Manager Intuitif

Brouard et Fabrice Daverio Les outils du développement personnel pour manager Méthodes Modèles Repères user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010 Les outils du développement personnel pour manager user 189 at Fri Nov 19 12:45:12 +0100 2010 Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com Dans la même collection : Manager au quotidien, sous la direction de Stéphanie Brouard Manager avec courage, sous la direction de Jean-Paul Lugan et Philippe Ruquet

this crisis. Two years later, the firms hope to get out of the crisis. We can wonder how one of major leaders in this market : Manpower, managed human resources to overcome the crisis. We have interviewed a sector’ Director and the human resources manager of Eastern region, in order to understand how human resources management has been implemented during the past two years and know if there is a change in theirs behaviors. Key words : Human resources management, economic crisis, employment agency

autres, la gestion durable des RH. Ils semblent surperformer les indices standards américains. Cependant, il est possible qu’il y ait un biais dans le choix de ces valeurs, qui auraient superformé dans tous les cas. Permettent-ils de dépasser le stade intuitif du débat sur le lien entre la bonne pratique de RH et la bonne performance boursière ? Charles-Henri d’ARCIMOLES Ces éléments sont anecdotiques et ne règlent pas le problème de fond. Il serait nécessaire d’étudier la méthodologie et la construction

peut avec FLAMMANT (2003) (et bien d’autres auteurs), dans sa thèse sur l’« Anthropologie des Managers », constater une perte de pouvoir réel de décision des managers dans les grandes entreprises. Qu’en est- il du pouvoir décisionnel stratégique dans ces entreprises ? Assiste-t-on à la disparition de modes de management fondés sur l’utilisation des compétences et des modèles de stratégie par les managers ? Qu’en est–il alors des capacités d’évolution stratégique de ces entreprises ? S’agit- il d’une

40 pays, le benchmarking était classé au deuxième rang du « palmarès des outils les plus utilisés en 2002 et 2003 » (juste après la planification stratégique). Avec le downsizing, l’outsourcing ou le reengineering, il compose la « panoplie du bon manager »5: autant d’anglicismes qui laissent sceptique, et dont la mode promet d’être sans lendemain. Au premier abord, le benchmarking évoque donc un gadget managérial dont l’appellation tend à se banaliser depuis une décennie, mais dont la signification

raisonnement qui se veut factuel justifie pas, ne juge pas numérique, digital : utilise des nombres et analogique : voit les relations entre les leurs associations choses et l’ensemble que celles-ci forment logique : tire des conclusions fondées sur intuitif : saisit à partir de données des enchaînements séquentiels précis incomplètes, de sentiments, utilise des métaphores temporel : conscient du temps qui s’écoule, intemporel : n’a pas conscience du temps, ni avec un avant et un après dans la succession

Intuition : sentiments instinctif qui ne s’appuie pas nécessairement sur une étude scientifique. (Nous sommes tous des psychologues naïfs ; nous recherchons les causes des évènements comme le ferait un scientifique ; naïfs car non professionnel, intuitif) Etude systématique : examen des relations, imputation des causes et des effets et énoncé de déductions basées sur des faits scientifiques. Permet de prévoir les comportements. Une conséquence de l’étude systématique : le management fondé sur des

Section-3- le concept «facteur humain« 1- Définition Le facteur humain dans une entreprise représente l'ensemble des «main d'ouvres«, toutes «employés administratives«, des «contremaitres«, des «cadres supérieurs« et des « managers «, qui contribuent d'une manière générale au fonctionnement de l'entreprise. (Zghal, 2000). Dans les entreprises de service, telle que l'hôtellerie on y trouve le «facteur humain « lié a deux structures : la structure opérationnelle (front office)

produit ou d’un service et ce dès sa conception. La méthode ABC permet des études de rentabilité par l’analyse des coûts par activité. En effet la méthode ABC permet d’instiller une pensée analytique dans le mode de management. Elle permet aux managers de répondre aux questions suivantes : combien devrait coûter tel ou tel produit ? Entre t’il dans le coût actuel des activités ? Combien économisera t’on sur les coûts en éliminant tel ou tel produit ou client ? Quel sera l’impact sur le coût unitaire

opérationnels. Les auteurs observent cependant que les entreprises de l’industrie automobile s’engagent davantage dans la voie du lean management et montrent que le degré de maturité lean des entreprises dépend fortement du niveau d’exigence de leurs managers. DOI:10.3166/RFG.197.83-106 © 2009 Lavoisier, Paris 1. Cette recherche a bénéficié du soutien de France Télécom R&D et Oracle France. Les auteurs tiennent à remercier tout particulièrement Bertrand Le Bourgeois, responsable marketing industrie d’Oracle