Marketing Prospectif

modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle  À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc.  Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif (traduction française)  Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique Chaîne de valeur (M. Porter) RBW et KBW Capacités dynamiques 1.2. Le modèle Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? AXE FINANCIER Pour réaliser

n’est pas une fin en soi. Il est un simple indicateur permettant seulement de mesurer la rentabilité. Seuls deux services de l’entreprise sont des centres de profit (les autres étant des centres de coût) : la recherche et le développement et le marketing. Ceci maîtrisé, le profit n’est plus une cause, mais un effet de l’excellence du management. La finalité de l’entreprise est influencée par :  les valeurs personnelles et les aspirations des dirigeants et des associés  les statuts et l'histoire

Le modèle 1.1. Définitions et fondements Les fondements du modèle À l’origine : Robert Kaplan, Professeur à Harvard David Norton, Consultant BSC Collaborative, Inc. Balanced Scorecard : Tableau de bord ou de score équilibré Tableau de bord prospectif (traduction française) Les fondements stratégiques : Intention ou Vision Stratégique Chaîne de valeur (M. Porter) Modèle Ressources Compétences Capacités dynamiques 1.1. Définitions et fondements Un modèle qui se veut en rupture avec les pratiques

économétrique de 10 actions • US sur la période allant du 1er Janvier 2007 au 31 Août 2009 : Le VIX comme information clé. • La mise en place de la comptabilité générale dans un établissement public • (Cas d’un institut d’enseignement supérieur) • Marketing 2.0: Impératif stratégique ou simple effet de mode • Communication associative: Cas de l’association « L’Heure Joyeuse » • Optimisation des frais généraux de Renault Maroc • La gestion du risque de crédit bancaire: un dosage entre performance

Direction Patrimoine Direction des Ressources Humaines Direction Technique et Ingénierie Direction Contrôle de Gestion et Système d’Information Direction Contrôle Qualité des eaux Direction Approvisionnement et Marchés Direction Commerciale et Marketing Direction Généralisation Directions Régionales Direction Moyens Communs Direction Assainissement et Environnement Direction Affaires Juridiques et Actions Foncières A- Directions rattachées à la direction centrale Les principales entités

performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent

performance économique (EVA, CFROI) des mesures de performance boursière (TSR, MVA, M/B). Le chapitre 4 se concentre sur le pilotage par la valeur en identifiant les sources de création de valeur et en décrivant la mise en place d'un tableau de bord prospectif (balanced scorecard). Le chapitre 5 analyse les conséquences du risque sur la création de valeur (CaR, EaR) et l'importance de la flexibilité managériale dans les décisions d'investissement (options réelles). Enfin, les deux derniers chapitres présentent

Correction  d’Applications     Application  1   Le  tableau  de  bord  prospectif  ordonne  ses  indicateurs  selon  quatre  axes  :   Financier  :  quels  sont  nos  résultats  et  comment  les  apporteurs  de  capitaux  voient-­‐ils  l'organisation  et  ce  qu'elle   fait  ?   Client  :  comment  les  clients  voient-­‐ils  l'organisation,  ses  produits,  ses

coordination se fasse par une circulation horizontale des informations. Auteurs  Robert Kaplan et David Norton Ouvrage de référence  «  Le tableau de bord prospectif », les Editions d’Organisation, 1997 Lien avec le référentiel  Thème 1.2 Finaliser, mobiliser, évaluer Idées développées Le tableau de bord prospectif est un système de mesure de performance multidimensionnel qui doit servir d'aide à la décision des dirigeants. Il inclut des indicateurs de progrès et de retard

PILOTAGE ET DE CONTROLE ................... 50 IX. LES NOUVEAUX OUTILS DE PILOTAGE DU CONTROLE DE GESTION ..... 53 I. LES LIMITES DES OUTILS TRADITIONNELS DU CONTROLE ..................... 53 II. UN NOUVEL OUTIL DE PILOTAGE : LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF OU BALANCED SCORECARD....................................................................................... 55 III. LES QUATRES DOMAINES DE LA PERFORMANCE................................... 55 Ouagadougou, Burkina FASO - du 12 au 16 novembre