Matrice Bcg 2

Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 1 Michael PORTER Matrice de Mc KINSEY Analyse Stratégique G Dejean Stratégie d’Entreprise : Analyse Industrielle 2 Michael Porter reprend à son compte la philosophie du modèle d’Ansoff auquel il apporte la rigueur de la méthodologie d’analyse scientifique de Descartes son modèle procède donc, pour un Business donné, D’un Diagnostic Externe ( Opportunités / Menaces ) et d’un Diagnostic Interne ( Forces / Faiblesses ) Le DIAGNOSTIC EXTERNE Cherchant

1889, Yamaha a réussi ses diverses opérations de diversification et envisage, comme elle le fait régulièrement, de s'interroger sur de nouvelles opportunités. Dans le cas présenté, l'analyse du portefeuille d'activités de Yamaha, à l'aide de la matrice BCG, doit vous aider à trouver les synergies entre les activités et les choix stratégiques que l'entreprise pourrait entreprendre. Yamaha a été fondée en 1889 par Torakusu Yamaha, un horloger de Hamamatsu qui s'est lancé dans la fabrication d'orgues

Cette vision reflète la volonté du groupe à mettre au point les dernières avancées technologiques, créer des produits innovant ainsi que trouver des solutions créatives. Leader sur le marché de la télévision, Samsung est repassé, depuis 2011, numéro 2 mondial dans la vente de téléphonie, derrière Apple. Cette étude portera sur l’analyse de la stratégie du cas Samsung. La stratégie étant selon CHANDLER «la détermination des buts et des objectifs à long terme d’une firme, l’adoption de politiques déterminées

marketing identifiant les opportunités et les menaces identifiés au cours de l’analyse du marché, de la concurrence et de l’environnement, les forces et les faiblesses de l’entreprise. Analyse externe : Opportunités Menaces 1. Environnement (PESTEL) 2. Marché 3. Offre (Concurrence, mettre notre entreprise dans l’analyse) 4. Demande (Besoin) Correspond à un besoins d’achat qu’elle peut satisfaire rentablement. C’est un problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l’environnement

diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation

le marché des spiritueux à l'eau (comme les anisés). A partir du tableau précédent nous obtenons la Matrice BCG du marché articulé sur deux variables stratégiques :  le taux de croissance du segment d'activité analysé  la part de marché relative de l'entreprise sur ce segment (la part de marché de l'entreprise par rapport à la part de marché du principal concurrent) Cette matrice permet d'analyser l'équilibre financier du portefeuille d'activité et de réfléchir à sa future évolution

performance de par sa technicité très précise et ses nombreuses médailles gagnées aux Championnats du Monde de Portillo au Chili. Seulement 4 ans après, cette dernière est rachetée par le groupe Rossignol. Une alliance qui laisse une indépendance de ces 2 organismes au niveau juridique mais amène une évolution en binôme importante au niveau international. D’autres fusions ont amené Dynastar à un ensemble de changements venant affecter cette image de qualité et remettre en question l’organisation même

et surveillance des environnements concurrentiels Ed. Masson Paris Thème 1 : outils de diagnostic stratégique * SWOT * Analyse Portérienne (force de porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel) * Ressources et compétences Thème 2 : stratégie de développement * Diversification*Internal Introduction : En quelque décennie, le MS s’est affirmé comme une discipline des sciences de gestion ponctuées d’emprunt à d’autres disciplines (économie, psychologie, …). Ces développements

Valeurs Dans un deuxième temps, nous avons défini les éléments qui nous paraissaient les plus importants dans l’atteinte de nos objectifs et fixé ces derniers pour les projeter à long terme. Ces objectifs sont présentés dans le Tableau 2 - Objectifs principaux. Tableau 2 - Objectifs principaux Ces derniers répondaient aux principes généraux (ils sont notamment SMARTO) et nous avons aussi établi l’écart possible entre les objectifs visés et les résultats obtenus dans le but d’éviter des surprises.

Les séquences diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif 1 Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique Décision Décision stratégique stratégique stratégique