Matrice Bcg Carrefour

(faire un diagnostic puis prendre une décision pour s’adapter à son environnement) ; 4. Stratégies proactives ou offensives (dans le but de modifier l’environnement de l’entreprise dans un sens qui l’arrange) : par exemple, l’implantation de Carrefour en Chine. B- Le déroulement du processus stratégique Volet externe les menaces et les opportunités Système de valeurs des dirigeants Segmentation stratégique Objectifs Veille stratégique Volet interne les forces et les faiblesses

Introduction I. Présentation du groupe La Poste II. Missions, visions III. Buts et objectifs IV. Stratégies générales et opérationnelles V. SWOT / PESTEL VI. Modèle des cinq forces de Porter VII. La chaîne de valeur de Porter VIII. Matrice BCG interne Conclusion Annexes Introduction « La confiance donne de l’avance » Issue des relais de poste créés par Louis XI en 1477 pour le transport des messages royaux, La Poste a évolué à travers les siècles. Cette société, ancrée

faire connaitre le grand stade et d’attirer du public. 1. Présentation du projet Ce projet s’inscrit dans le cadre du développement de la région Nord Pas-de-Calais, et particulièrement, la métropole de Lille, qui a pour objectif de devenir un carrefour commercial du Nord de l’Europe. En effet, la métropole lilloise n’a cessé de croître ces trois dernières décennies et ce développement, associé à une position géographique stratégique avec la proximité des Pays-Bas, de l’Allemagne et de la Belgique

performance (ABM & ABC) 1. Eléments de Définition Activity Based Costing Activity Based Management 2. Indicateurs de Mesure Chapitre 3) : Etude de Cas : Cas du Groupe Carrefour Présentation du groupe Carrefour Métiers du Groupe Indicateurs de Performance ( Commentaires ) CONCLUSION INTRODUCTION De plus en plus d’entreprises internationalisent leur activité

modes de vie, la pratique du discount gagnera les chaînes d’équipement de la personne dans les années 80. Avant que les enseignes de produits culturels et de hard-discount ne prennent le relais. - 1958 : GOULET TURPIN ouvre EXPRESS MARCHE - 1960 : CARREFOUR - 1961 : AUCHAN - 1967 : STOC - 1969 : CASTORAMA - 1972 : CONTINENT - 1973 : INTERMARCHE - 1976 : DECATHLON… ¨ Evolution de la réglementation juridique · décret du 24 juin 1958 : promulgué par le général De Gaulle, ce texte interdit le refus

supposent que la Direction Générale peut imposer ses buts à l’ensemble de l’entreprise qui répondra sans faille à ses expectatives. Ce qui n’est pas toujours évident. A cette époque, d’autres travaux avaient été entrepris par les cabinets de consultants (BCG, McKinsey, ADL). Par ces travaux qui ont le mérite d’avoir activement participer à rendre la stratégie plus opérationnelle, les cabinets de consultants ont tenté de répondre pratiquement aux problèmes stratégiques rencontrés par leur clientèle. Dans

L’entreprise Haribo  Présentation  La politique de produit  La politique de prix  La politique de distribution  La politique de communication II. L’analyse de marché d’Haribo  La veille concurrentielle  La veille commerciale (la matrice de BCG) III. Et pour le futur ?  Modèle de Pestel  Recommandations Introduction La marque Haribo est née en Allemagne, plus précisément dans la banlieue de Bonn, en 1969. Aujourd’hui Haribo est l’une des marques de confiserie

au contraire extrêmement coûteux de changer de fournisseur de système d’exploitation ; -il existe une menace d’intégration vers l’amont de la part des clients comme dans le cas des marques lancées par les chaînes de grande distribution (produits Carrefour, Auchan, Leclerc…). Réciproquement, le pouvoir des fournisseurs est important lorsque : -ils sont concentrés, voire en monopsone (cas de l’industrie du diamant avec De Beer qui n’a aucun mal à imposer ses prix et ses procédures de ventes) ; -les

le groupe de télécom Italia et le groupe allemand Veba ). Concernant les médias sa stratégie a été de s’associer avec TF1 ce qu’il lui a permis d’améliorer sa publicité et de lui procurer une image et une dimension au niveau nationale. D) La matrice BCG - Bouygues Immobilier apparaît comme une activité « vedette », ce qui signifie que l’entreprise est en position dominante sur ce marché et qu’elle a tout intérêt à continuer à investir dans ce domaine pour dynamiser le secteur. La filiale contribue

Diversification : utilisation de compétences nouvelles ; toute fois, l’entreprise prend en général appui sur un savoir-faire (pivot de diversification) : la technologie, la distribution ou la clientèle ; * Retrait : l’entreprise se désengage du secteur. La matrice BCG positionne les D.A.S. en fonction de leur situation au regard de deux dimensions : - La part de marché relative : renseigne sur la position concurrentielle de chaque DAS de l’entreprise et donc sur leur position en termes de leadership. Elle se