Matrice Bcg Lvmh

secteurs. L’Oréal propose des produits accessibles à tous et le groupe a fait le choix d’une distribution intensive (produits vendus en majorité en grande surface). - CHALLENGER : Le groupe LVMH (Dior, Givenchy, Kenzo…) avec un chiffre d’affaires de 12,2 milliards d’euros soit 11% des parts de marchés. LVMH a un positionnement haut de gamme et pour renforcer ce positionnement il a fait le choix de la distribution sélective. - OUTSIDER : Le groupe Estée Lauder, avec un chiffre d’affaires de 7 milliards

buts stratégiques en se fondant sur le LCAG; – évaluation des besoins nécessaires à l'obtention de ces buts par les responsables opérationnels. Des consultants développent l’école analytique du positionnement avec des matrices d’optimisation de portefeuille d’activités (BCG, McKinsey, ADL). Ces écoles ont crée des outils d’analyse stratégique. • Troisième époque Dans les années 70 Ansoff propose le concept de gestion stratégique. Le plus important est en 1980 Michael Porteur révolutionne

les secteurs. L’Oréal propose des produits accessibles à tous. Le groupe a fait le choix d’une distribution intensive (produits vendus en majorité en grande surface). - CHALLENGER : Le groupe LVMH (Dior, Givenchy, Kenzo…) avec un chiffre d’affaire de 12,2 milliards d’euros soit 11% des parts de marchés. LVMH a un positionnement haut de gamme et pour renforcer ce positionnement il a fait le choix de la distribution sélective. - OUTSIDER : Le groupe Estée Lauder, avec un chiffre d’affaire de 7 milliards

douzaine d’années le groupe a vu son chiffre d’affaires multiplié par cinq passant d’environ 1 milliard d’euros en 1086 à 4,858 milliards en 2008. Contrairement à d’autres maisons de luxe, comme Dior ou Vuitton, tombées dans les mains de LVMH, Hermès protège soigneusement son capital. En effet, même si Hermès International a été introduite sur le second marché en 2003, la maison reste très familiale puisque le capital est encore détenu à 80% par la famille (les Guerrand, les Puech et les

2. Analyse stratégique par le Mix marketing p.43 PARTIE 4 : LE POSITIONNEMENT DE NIVEA VIA « NIVEA FOR MEN » p.55 1. Analyse de l’environnement concurrentiel de Nivea sur ce marché p.55 2. Analyse de la gamme des produits par la Matrice BCG p.59 Conclusion p.61 Bibliographie p.62 Table des Matières p.63 INTRODUCTION On a retrouvé la trace des premiers cosmétiques en Égypte à la première dynastie (3100-2907 avant J-C) avec des pots d'onguents

Rapport final Analyse stratégique de l’entreprise Hermès Le cas Hermès, c’est celui d’une success story atypique dans le secteur du luxe. En effet, dans un secteur dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Aujourd’hui encore, après six générations, les héritiers du fondateur Thierry Hermès possèdent plus de 70% de la société. Cette réussite repose sur une stratégie finement pensée et maîtrisée. Hermès

cosmétique : - Les produits publics - Les produits professionnels - Les produits luxe - La cosmétique active (parapharmacie) D’après le PDG de la firme française, les marques se situeraient entre « vaches et veaux » sur une matrice BCG, on peut observer un excellent équilibre entre les produits de la marque. » Il y a ceux qui marchent et ceux dont on est en attente mais qui finiront par devenir vache ». On observe14 marques qui représentent 92% du CA global. L’Oréal détient

Américains gagnent des fortunes, est allé à l'Europe, où ils étaient considérés comme "nouveaux riches" ". En 2011, à Moscou, une conférence sur le luxe et l'industrie, qui a été suivi par Donatella Versace, Tom Ford et Bernard Arnault, président de LVMH, ils ont échangé des idées sur la façon de vendre des produits de luxe dans des marchés tels que la Russie. "Il ya des centaines de millionnaires à Moscou C'est pourquoi nous sommes ici." - A déclaré Nicole Marais, un porte-parole des ventes et du

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

DE SENSIBILITÉ ......................................................................................... 147 5 VI.6 LA MATRICE GOLD ............................................................................................. 149 1 - APPLICATION DE LA MATRICE GOLD .......................................................................... 149 2 - PRÉSENTATION DE LA MATRICE GOLD ...................................................................... 150 VII. LA COMMUNICATION ...................