Matrice De Porter Ikea

un point B. Le prix ne doit pas dépasser le prix d’une charrette avec des chevaux. Création de l’assemblage à la chaîne pour réduite les coûts. Le coût cible : Ford modèle T, assemblage à la chaîne pour limiter les coûts. Créer des partenariats : ikéa a 1500 fournisseurs dans 33 pays différents. Ca leur permet de trouver la matière première à moindre cout. De l’ensemble utilité – prix – coûts à l’adoption · Par des salariés · Par les partenaires · Par l’opinion publique, la population

est la compétitivité relative du secteur : cet axe évalue l’intensité de la concurrence en évaluant le nombre d’entreprise potentiellement et effectivement présente sur le secteur. 2. Analyser la concurrence : le modèle des 5 forces : Michael Porter Première force, les entrants potentiels et les barrières à l’entrée : quelles sont les menaces susceptibles d’entré dans le secteur ? Est- ce que ces entrants sont nombreux ? Est – elle intense ou non ? Cette intensité dépend des barrières à

et forte rotation * Non food : marge forte et faible rotation * Il faut un équilibre entre les deux Comment montrer aux clients des produits qu’il n’est pas venu chercher ? * Le faire passer partout obligatoirement : * Ex : Ikéa et sa technique du labyrinthe * Dans les hyper on met l’alimentaire loin de l’entrée et les achats d’impulsion aux caisses. * Ralentir sa vitesse de déplacement : la vitesse moyenne avec un chariot est de 1m/s, il faut donc ralentir.

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

I-ANALYSE DU MARCHE 3 A-Définition du marché du ski alpin 3 B- Analyse Externe du marché du ski pliable 3 C- Analyse des marchés de références 4 D- Evaluation du marché 6 II- ANALYSE DU CHAMP CONCURRENTIEL 11 A- Les 5 forces concurrentielles de M. Porter : 11 B- La nature de l’environnement concurrentiel : 14 III- L’ENVIRONNEMENT : 15 A-L’environnement général - les tendances : 15 B- L’environnement spécifique – Les acteurs : 18 IV- CONCLUSION 20 BIBLIOGRAPHIE : 22 TABLE DES MATIERES :

critères plus opératoires (méthodes d'observation directe et indirecte, entretiens individuels et de groupe, enquêtes, ratios, mesures comptables, physiques, chimiques, grilles d'analyse, prédicteurs de faillite, cartes et morphologies industrielles, matrices stratégiques, chaîne de valeur, ...) qui en renforcent la prédictivité (Figure 4). Etape d'un processus de décision, le diagnostic traduit la réalité organisationnelle d'une entreprise dont il décrit les forces et les faiblesses en les reliant aux

Conclusion 51 xii. La matrice BCG (Boston Consulting Group) 51 i. Description des différents types 52 ii. Les implications stratégiques en fonction des classes 52 La star 52 La vache à lait 52 Le dilemme 53 Le poids mort 53 iii. Les options stratégiques 53 iv. Les erreurs stratégiques 53 v. Le cycle de vie dans la matrice BCG 54 vi. Les critiques 54 xiii. La matrice General Electric / McKinsey 55 i. Les atouts de l’entreprise 55 ii. Explication de la matrice General Electric

Marketing d’étude : techniques : sondages, panels, études de motivation, études d’audience des médias, veille concurrentielle, prévision de ventes, tests de produits. • Marketing stratégique : techniques : segmentation, positionnement. Outils : matrices, cycle de vie. • Marketing opérationnel : techniques : mix, merchandising, vente (assistance à la vente, management de la FV). Positionnement : image que l’on donne aux consommateurs par rapport aux concurrents. Le comportement du consommateur

segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthèse du diagnostic Le contenu des stratégies 3.1. Les stratégies

feuille avec toutes les autres matrices. RAPPEL : L’échantillon précède la segmentation et la segmentation qui précède la cible. La cible permet le positionnement. lequel positionnement s’appuie sur une cible principale et des cibles secondaires. La demande fait l’offre. Marché = rencontre entre l’offre et la demande Une économie d’échelle: 2 façon de faire du profit —> charges fixes ( qu’on en fasse 100 ou 100 000 ) Chapitre 8: Les 5 forces concurrentiel de Porter On se situe encore une fois au