Mesure De La Performance Bancaire

L’environnement bancaire marocain a connu ces dernières années de profondes mutations qui ont contribué à l’homogénéisation des règles bancaires, à la banalisation des produits, et surtout à l’introduction des règles d’une véritable concurrence interbancaire. Le souci majeur des établissements bancaires devient la recherche de la compétitivité qui s’appuie sur l’identification des segments stratégiques et l’affectation optimale des ressources. A travers les missions qui lui sont confiées, le contrôle

connue à savoir celle qui fait de lui le caissier de l’Etat. Mais à cette fonction traditionnelle, s’ajoute une autre plus noble qui implique davantage le Trésor dans le processus de rétablissement de l’équilibre monétaire national : la fonction bancaire. En effet, depuis longtemps le Benin s’est engagé à l’instar des autres pays de l’UEMOA, dans les reformes à la fois budgétaires et financières, en vue de faciliter son intervention dans l’économie nationale. Ainsi le Trésor Public qui le

du contrôle interne : 12 1) La maîtrise de l’entreprise : 12 2) Sauvegarde des actifs : 13 3) Assurer la qualité de l’information : 13 4) Assurer l’application des instructions de la direction : 14 5) Favoriser l’amélioration des performances : 14 C) Les acteurs du contrôle interne : 15 1) La Direction générale : 15 2) Le Conseil d’Administration et de Surveillance : 15 3)t Interne : 16 4) Le personnel : 16 5) Les externes à l’entreprise : 17 a) Les auditeurs externes :

faire agir. Or, les décideurs ne sont ni les comptables, ni les contrôleurs de Gestion mais des gestionnaires hiérarchiques. 2. Buts d’un tableau de bord et conditions à remplir pour les atteindre a) C'est un outil de mesure qui procède par comparaison Le tableau de bord mesure les valeurs réelles d'un certain nombre de paramètres (dont le choix sera examiné plus loin) et il les compare à des références. L'existence de références dans les tableaux de bord est fondamentale. Sans références, on

....................... 19 §1 – Introduction générale............................................................................................ 19 §2 – Les six grands domaines à développer pour parvenir à un niveau satisfaisant de transparence bancaire............................................................................................... 20 CHAPITRE II – LA COMMUNICATION FINANCIERE : SES ACTEURS, SES CIBLES ET PUBLICS, SES SUPPORTS.........31 SECTION 1 – LES ACTEURS ...............

vision Ressources Humaines en cohérence avec les lignes stratégiques de la banque Intéressement du personnel projet d’entreprise « taaloQ » : de la performance à l’excellence la formation, levier de croissance le Groupe attijari académie : un holding pour le développement des compétences 12 2009, l’année du développement et de la performance tamayouz : un nouveau projet pour mieux servir nos clients Service de traitement Clientèle : une amélioration continue pour une meilleure qualité de

publication Sylvie GRANDPIERRE Mars 2009 DIRIGER EN TEMPS DE CRISE 2008 a été marquée par l'explosion de la première crise mondiale, financière et économique. Début 2009 n'en est que la suite : faillites, fraudes, trésorerie réduite, covenants bancaires dépassés, crédit cher, marché boursier atone, incertitudes sur les prévisions financières et d'activité, chômage partiel, licenciements, réduction de coûts, restructurations, attentisme, moral bas... Dans le même temps, les Etats et chefs de gouvernement

d’hommes qui ont besoin de services financiers et qui n’ont pas accès au capital, même pour de très petits montants. Pourtant, la force de travail et l’esprit d’entreprise que nous avons pu observer chez ces gens nous permet d’affirmer qu’ils sont en mesure de faire un usage productif de cet argent. Ce que nous avons réussi à faire est de montrer que ces personnes étaient solvables, respectueuses de leurs engagements et qu’elles pouvaient être servies à grande échelle et sur une base pérenne. Q :

activités bancaires et financières Figure 8 : Méthodes de détermination des coûts d'opération Figure 9 : Modèle d'analyse Figure 10 : Position hiérarchique du contrôle de gestion de la SONIBANK Figure 11 :Architecture du système informatique de la SONIBANK Figure 12 : Proposition de rattachement hiérarchique du contrôle de gestion Figure 13 : Plan de mise en œuvre des recommandations 10 11 12 14 15 16 20 21 29 36 40 48 53 LISTE DES TABLEAUX pages Tableau 1 : Dimensions et mesures de la

professionnelles Le marché bancaire est vaste et important. L’agence pratique donc la segmentation afin de pratiquer du marketing adapté. La structure de l’agence et du groupe est d’ailleurs fondée sur cette segmentation. . Selon la CSP la demande varie. Ainsi les produit proposées a des professionnelles ne vont pas être les même que pour des particuliers. Puis entre les particuliers les produit vont a nouveaux varié entre les gros client et le grande public La demande des produits bancaires varie aussi chronologiquement