Methode De Diagnostic Organisationnel

RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 RIRL 2010     The 8th International Conference on Logistics and SCM Research  BEM Bordeaux Management School   September 29, 30 and October 1st 2010      Titre : Diagnostic stratégique de la Supply Chain : le cas pratique d’une filiale d’équipementier automobile Prune Gautier Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Prune.gautier@tudor.lu Riad Aggoune Centre de recherche Public Henri Tudor, Luxembourg Riad.aggoune@tudor

tendent à saturer tandis que la clientèle devient de plus en plus infidèle, toujours à la recherche de tarifs plus compétitifs (pouvoir d’achat restreint). 1.3 La commercialisation Crédits habitation 1.3.1 Méthode de vente (Annexe) Les méthodes de vente adoptés est la vente assistée : le client doit d’être conseillé. Nous posons les questions clés afin que nous puissions cibler les besoins du client et lui proposer une formule adaptée toute fois la généralisation du concept

les différentes équipes locales ou fonctions. L’utilisation des nouvelles technologies de l’information est la condition essentielle pour pouvoir décentraliser la prise de la décision. Le contrôle hiérarchique devient inefficace dans ce modèle diagnostic et évaluation pour l’amélioration. Le contrôle de l’activité opérationnelle doit être vu plutôt comme une coordination horizontale appartenant à un responsable de processus. Le dynamisme de l’environnement met en cause l’approche délibérée. Elle

nécessaires à la valorisation de l’entreprise. On qualifie cette étape de la mission de Due Diligence. La Due diligence doit couvrir les domaines financiers, stratégiques, opérationnels, organisationnels, juridiques et fiscaux et de l’entreprise à évaluer. 1.2. LA DUE DILIGENCE DE L’EVALUATEUR (OU LE DIAGNOSTIC DE L’ENTREPRISE A EVALUER) L’évaluateur devra : - Traiter un ensemble d’informations variées et parfois complexes, collectées à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise afin

L’ANALYSE ORGANISATIONNELLE C’est l’ensemble des méthodes permettant d’étudier les ressources existantes dans l’entreprise qui pourront être comparées à celles des concurrents. Le potentiel de ressources détermine la compétitivité de l’entreprise. Destinée à la prise de décisions engageant le long terme, l’analyse organisationnelle ou étude de processus doit également s’interroger sur le potentiel d’évolution des ressources. I – ANALYSE DES RESSOURCES EXISTANTES ET DU POTENTIEL DE L’ENTREPRISE

6 III. Contrôler pour améliorer ……………………………………………...………. p : 7 1. Le Balanced Scorecard : un outil du contrôle de gestion permettant l’analyse de la performance …………………………………………………..……... p : 8 2. Vers une amélioration de méthode de la mesure la performance ? ............. p : 9 3. Les difficultés liées au contrôle …………………………………………... p : 9 Conclusion ………………………………………………………………………………. p : 10 Bibliographie …………………………………………...…………………………………p : 12 Introduction

PLAN DETAILLE A MONTRER AU JURY DE Je vous invite à découvrir le plan de mon exposé : ainsi - dans un premier temps, je vous présenterai rapidement l’uc pour mieux comprendre son contexte commercial et organisationnel pour repérer la problématique - Aussi dans un deuxième temps, un diagnostic partiel sera présenté mettant en évidence de façon plus précise le problème à résoudre - Une troisième partie sera l’occasion d’étudier et de choisir entre les différentes préconisations celle qui apportera

rayon blanc-brun. Mon projet se décompose en cinq parties et débutera par une analyse commerciale structurée et actuelle de l'entreprise, puis un diagnostic partiel qui vous sera présenté ainsi que les préconisations permettant de répondre à la problématique posée. Ensuite, nous analyserons les répercussions humaines, financières et organisationnelles, et enfin une réflexion pour la mise en œuvre de la solution choisie. Première partie : Une analyse commerciale structurée et actuelle de l'Unité

comportements). Chapitre II: Le diagnostic stratégique L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces et d'opportunités. Le diagnostic stratégique consiste à porter une analyse de la situation de l'entreprise dans son environnement, il essai de mesurer la force des concurrents et la position de l'entreprise par rapport à ceux-ci. On constate donc que le diagnostic stratégique constitue une étape

stratégique est souvent irréversible et implique des changements de structure. Ces décisions peuvent engager l’entreprise sur le long terme : la stratégie relève de la gestion de l’incertitude. La démarche stratégique englobe l’analyse stratégique (diagnostic et segmentation stratégique), la formulation de la stratégie (choix stratégiques), la mise en œuvre (planification) et le management stratégique (pilotage, mobilisation des ressources humaines). La démarche stratégique doit prendre les différents