Michelin Forces Faiblesses

sécurité dans les familles québécoises. Une première victoire le 20 septembre 1917 pour les femmes par l’adoption de la loi fédérale donnant droit au vote pour celles « qui ont un lien de parenté avec une personne servant ou ayant servi, dans les forces militaires » (Université de Sherbrooke, 2005). Cette loi sera modifiée le 24 mai 1918 par le droit de vote aux élections fédérales pour l’ensemble des femmes de plus de 21 ans. Cependant, le Québec resta à l’écart de cette loi en refusant le droit

mise sur le fait que le site soit sec l’hiver et vert l’été afin que les golfeurs n’aient jamais les pieds dans l’eau le tout dans un objectif de développement durable. Deplus le golf de Mérignies détient un restaurant référencé dans le guide Michelin, il souhaite donc pour celui-ci une montée en gamme générale mais là encore en suivant sa devise et en restant abordable aux utilisateurs. Pour cela de nombreuses actions ont été menées notamment à l’encontre de scolaire en initiant gratuitement

Gliszczynki - La Tribune – 03/06/11 ANNEXE 10 Pneus : les avions aussi roulent en Michelin Quand on parle d'avion, on pense aérodynamique, ailes, fuselage, motorisation ou électronique embarquée... mais qui pense aux pneus ? « C'est pourtant un élément clé ! Sans eux il n'y a ni atterrissage ni décollage possible » rappelle Hervé Le Gavrian, le directeur général de la ligne produits avions pour le monde chez Michelin. Les 540 personnes qui travaillent dans les bâtiments à l'aspect un peu vieillot

D’ENTREPRISE La notion de stratégie, de tactique puisent leurs ressources dans l’art militaire avec des principes comme « se battre pour gagner », « concentrer ses forces », « Calculer les risques »… Igor Ansoff a été l’un des premiers à mettre en place des concepts d’analyses stratégiques : étude des forces et faiblesses de l’entreprise et étude des contraintes et opportunités de l’environnement qui permettrait selon lui d’aboutir à la fixation d’objectifs. Puis dans les années 70 est apparu

ventes, qui peut avoir des conséquences Aspect qualitatif : Regarde s’il y a présence de prescripteurs = celui qui décide = qqn qui va conseiller ANALYSE INTERNE porte sur l’entreprise, elle-même Elle a pour objectif de dégager les faiblesses et les forces sur le marché considéré Les performances de l’entreprise : les ventes en valeur L’image et la notoriété (le fait de connaitre) Etude des produits et des prix de l’entreprise. Comment ils distribuent ? Quelle communication ? Les moyens

nouvelles * Développer l’entreprise en restant dans un seul domaine d’activité stratégique, c’est-à-dire des activités ayant des bases productives et/ou commerciales semblables an valorisant ses compétences distinctives. Exemples : Michelin jusque dans les années 2000 : « des pneus pour tout ce qui roule, sur tous les continents » - Airbus/Boeing économies d’échelle et d’expérience * Modalités de développement de l’entreprise spécialisée : - L’expansion géographique

des SIGB, offreurs, demandeurs, évolution du marché) II. MANAGEMENT DE L’ORGANISATION (6 pts) 1. Identifiez le(s) domaine(s) d’activité stratégique (DAS) de PMB Services 2. Réaliser le diagnostic stratégique interne de PMB Services (forces et les faiblesses) 3. Analyser la structure de PMB Services (type de structure, degré de spécialisation, mode de coordination, degré de formalisation) 4. Caractériser la croissance de PMB ? Quels sont les avantages / inconvénients de ce type de croissance 

entrepreneurial. 1.1 OBJECTIFS ET STANDARDS OBJECTIF STANDARD Énoncé de la compétence Contexte de réalisation Développer la passion d’entreprendre. Individuellement et en équipe. À partir de données recueillies sur ses forces et faiblesses et sur les forces et faiblesses de l’environnement. Dans la planification d’un projet entrepreneurial. Éléments de la compétence 1. Distinguer les formes que peut prendre l’entrepreneuriat. Critères de performance 1.1 Reconnaissance juste des caractéristiques

........................................................8 Confirmer les faits ................................................................8 Converser .............................................................................8 Converser les forces, éliminer les problèmes ...........................9 Réagir et demander à l’autre d’en faire autant .....................10 Gérer les différences .....................................................................11 Comment gérer les différences

d’Harward (diagnostic externe et interne des opportunités – menaces et des forces et faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types d’industries