Michelin Forces Faiblesses

l’entreprise et problèmes 1) Citroën de 1919 à 1976 L’évolution de la situation de l’entreprise Citroën peut être découpée en trois grandes périodes : - Citroën sous la direction d’André Citroën 1919-1934 - Citroën sous l’ère Michelin 1934-1974 - Citroën sous le contrôle de Peugeot 1919-1976 1. Citroën sous la direction d’André Citroën de 1919 à 1934 Le nom de Citroën est d’abord celui d’un homme ayant un goût pour les innovations de rupture. Formé à l’Ecole polytechnique

: ⇒  économiques (les zones d’exploitations, tourisme…) ⇒  scientifiques Activité : travail individuel puis mise en commun Quelles zones sensibles du globe l’axe stratégique de sécurité nationale couvre-t-il ? Sur quels territoires les forces françaises prennent-elles appui à l’échelle mondiale ? (2 éléments de réponse) => Intérêts pour la puissance française : stratégique et militaire La Diversité de l’Outre-mer (manuel Foucher) Activité : travail individuel puis mise en

Financière, Matérielles, Immatérielles Champ d’action géographique International Voir page 235Diagnostique interne de l’entreprise : Ressources : Forces Faiblesses Humaines 380 salariés Matérielles Un hôtel à Paris avec 124 chambres dont 33 suites, 18 signatures de très grand luxe, restaurants gastronomiquesBoutiques dans l’hôtel Immatérielles Restaurant 1 étoile Michelin Hôtel 5 étoiles- palace Site internetForte concurrence, d’autant plus avec la situation géographique, dans la capitale de la France. Financières

opérationnelle. Ainsi, il va s’exprimer-t-il sous deux dimensions : - Le diagnostique externe : « quelles sont les menaces et les opportunités liées aux différents environnements des marchés cibles » ? - Le diagnostique interne : « quelles sont les forces et faiblesses de l’entreprise et de ses fonctions par rapport à un projet de création ou d’extension d’activité ? » Ces deux dimensions d’un diagnostique sont classiquement formalisées sous la forme SWOT. Strenghts-Weaknesse-Opportunities- Threats

marketing efficace mais également de la gestion opérationnelle dans le monde entier.. Au départ, Jean Pierre Lutgen a décidé d’agir sur une niche, créneau sur le marché qui leur a également permis de créer une nouvelle perspective commerciale grâce à « Michelin Formule 1 ». La montre Ice-Watch est présentée dans un boitier tirelire (Becubic ou Cube-Box). La particularité de la marque est de créer des montres dont la majorité des parties (boitiers et bracelets) sont en plastique et silicone. Implantée

Chapitre I : STRATEGIE ET DECISIONS STRATEGIQUES Partie 1 : Qu’est ce que la stratégie ? 1. Définition Selon CLAUSEWITZ : « la stratégie est l’art d’employer les forces militaires pour atteindre les résultats fixés par la politique ». Il ne peut y avoir de stratégie sans allocation de ressources humaines, financières, matérielles et techniques. Cette allocation de ressources doit engager de façon durable le devenir de l’entreprise. Il ne peut y avoir de stratégie s’il n’y a pas

 Table of Contents INTRODUCTION & CHOIX DE L’ORGANISATION CRIMINELLE 2 TYPE D’ORGANISATION 3 SPÉCIALITÉ CRIMINELLE DE L’ORGANISATION 4 TERRITOIRE DE L’ORGANISATION 8 FORCES ET FAIBLESSES DE L’ORGANISATION 9 ORIGINE DE L’ORGANISATION 10 ASSOCIATION ET LIENS DE L’ORGANISATION 11 BLANCHIMENT D’ARGENT & INVESTISSEMENT DE L’ORGANISATION 11 CAUSE CRIMINELLE IMPLIQUANT LE GANG DE L’OUEST : 12 ACCUSATION, SUJETS, TYPE D’ACTE CRIMINEL ; 12 Introduction & Choix

TD STRATÉGIE DE COMMUNICATION L2 – Information Communication Hypermédia – S3 Présentation   Sofiane ABOUDRAR Plusieurs expériences en agences de communication  Grandes marques de consommation (Tefal, Michelin, Seb, Moulinex, …)  Institutionnel (OT Stations de skis, centrale de réservation, Mairie…)  Privé (Bouygues TP, EDTE, …) Travail Evaluation         Choisir une marque Alimentaire du petit déjeuner. Description de la marque (historique, cœur de métier) Positionnement de

ENTREPRISE Analyse interne des forces et faiblesses de l’entreprise ; mise en évidence des évolutions possibles de l’entreprise face à son environnement et surtout de ses potentiels concurrents. Mise en évidence des forces et faiblesses qui portent sur des variables aussi diverses que la culture de l’entreprise, principaux publics internes (organisations et valeurs), positions sur les marchés, savoirs faire, capacités financières, actions marketing… Exemple de forces : expertise, produit innovateur

de la stratégie : Elle suit plusieurs étapes 1. Définition des grandes finalités (objectifs, mission/vocation, métier) en fonction des attentes des parties prenantes 2. Diagnostic externe (opportunités/menaces) 3. Diagnostic interne (forces/faiblesses) 4. Choix stratégique après confrontation des opportunités marché et du potentiel de l’entreprise Elle débute par la définition des grandes finalités de l’entreprise puis la phase de diagnostic qui comprend d’une part le diagnostic externe