Mintzberg L Oreal

animation des hommes au c ur du couple structure et stratégie de l entreprise Chapitre 2 Plan Introduction du chapitre 2 A. Le sommet stratégique B. Les subordonnées C. La culture organisationnelle n Conclusion du chapitre 2 Illustration : le modèle l Oréal n 2 Introduction du chapitre n Le dirigeant est un homme qui gouverne d autres hommes. Quels que soit son génie, quels que soient les progrès rendus possibles par les multiples modèles, la contrainte humaine est là, présente. La stratégie doit être

Martinet, Stratégie, Librairie Vuibert-1983. Gerry Johnson & Kevan Scholes, Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall Europe-1997. GREPME, Les PME : Bilan et Perspectives, Edition presses inter universitaires-1994. Henry Mintzberg, Structure Et Dynamique Des Organisations, Les éditions d’organisation, 1982. Igor Ansoff, Corporate Strategy, Mcgraw-Hill-1965,1968. Jaques Lendrevie& Denis Lindon, Mercator :Théorie et Pratique du Marketing (5ème édition), Editions

externe ainsi que le mode de développement par stratégies de coopération du groupe L’Oréal. La croissance interne du groupe l’Oréal : La croissance interne consiste à créer de nouvelles unités à partir de ses ressources existantes. Le groupe Oréal s’autofinance par le capital familial mais fait appel aux investisseurs et actionnaires. Ainsi, au niveau des modes de gouvernance, le capital de L’Oréal est détenu par Mme Bettancourt (fille du fondateur E. Schueller) et sa famille, par Nestlé ainsi

Pour chaque type d’organisation, il existe un système de communication non optimal du point de vue des normes de communication généralement admises mais idéal du point de vue de l’efficacité et de la survie de l’organisation. Cette affirmation de MINTZBERG repose sur les travaux qu’il a conduit en étudiant les formes d’organisation dont il a proposé une typologie qui s’appuie sur deux postulats : • les organisations, peut être comme les espèces vivantes, ne peuvent survivre que si elles suivent

fonctions de la firme. La stratégie peut être considérée comme étant l'ensemble des décisions et actions qui ont pour but d'assurer la cohérence interne et externe de l'entreprise, à court, moyen et long terme (Michel Weill, 1993). 6 Selon Serge Oréal (1993) le problème stratégique des entreprises des années 1990 n'est plus seulement de choisir de temps en temps la meilleure réponse aux modifications de l'environnement en termes de produit, de technologie et de marché dans un univers relativement

afin de l’aider à prendre les bonnes orientations. (Compain-Murez, 2004 cité par Janissek, 2004). En tant qu’activité du processus de décision stratégique, la veille stratégique de l’environnement est peu structurée, peu répétitive et complexe (Mintzberg et al, 1976). Elle se situe dans la phase d’intelligence de l’environnement du modèle de H. Simon (1986), qui explore l’environnement en vue d’identifier des situations appelant décision. C’est la phase de connaissance et de compréhension (Marmuse

comme le thème principal abordé par les répondants. Il est à noter que la majorité des organisations sont des structures évolutives organisées par projet. Il est aisé de voir dans les structures prises en considération des adhocraties au sens de Mintzberg [1982], et on retrouve dans les entretiens menés les problématiques inhérentes à ce type d’organisation. Ainsi, dans cette structure caractérisée par une forte croissance de l’activité et des effectifs, il peut être délicat de faire admettre la nécessité