Ocp Swot

recettes des matchs pour la saison 04/05 Spectateurs Recette 04/05 totale 60 000 105 398 2 639 540,00 Complexe Sportif Mohammed V, Casablanca 60 000 159 370 3 790 720,00 FAR Complexe Sportif Moulay Abdallah, Rabat 60 000 22 107 491 320,00 OCP Stade Municipal, Khouribga 5 000 14 434 200 985,00 HUSA Stade Al Inbiaâte, Agadir 15 000 27 524 658 280,00 CODM Stade d’Honneur, Meknes 20 000 19 925 359 905,00 DHJ Stade El Abdi, El Jadida 15 000 18 666 341 655,00 OCS Stade El

maroc : 3 2. Analyse PESTEL : 6 2.1. Environnement politique : 6 2.2. Environnements économique : 6 2.3. Environnement sociale : 7 2.4. Environnement technologique : 7 2.5. Environnement écologique : 7 2.6. Environnement légal : 8 3. Analyse Swot : 8 4. Environnement interne de la Samir : 9 4.1. Les missions de la SAMIR : 11 4.2. Structure de la SAMIR : 12 4.3. La politique de la communication interne  au sein de La Samir: 12 4.3.1. Actions citoyennes 12 4.3.2. Actions de communication :

nouveaux outils de contrôle de gestion au sein du MMA 35 Chapitre I : Réflexion préalable à la mise en place de TBP et ABB 36 Section 1 : Diagnostic au niveau interne du MMA 36 Section 2 : Diagnostic au niveau externe du MMA 51 Section 3 : La Matrice SWOT 58 Chapitre II : Mission d’établissement du tableau de bord prospectif 60 Section 1 : L’état des lieux des tableaux de bord actuels du MARSA MAROC 60 Section 2 : Conception du Tableau de Bord Prospectif (Balanced Scorecard) 63 Chapitre III : Mission

commande RFI : request for information (questionnaire de pré-qualification) RFP : request for proposal (demande de proposition) RFQ : request for quotation (demande de cotation) AO: appel d’offre KPI’S: key performance indicators CC : contrat-cadre SWOT : méthode de diagnostique (forces, faiblesses, menaces et opportunités) CPS : Cahier des prescriptions spéciales DT : descriptif technique CGA : conditions générales d’achat MOQ : minimum of quantity NC : note critère CP : coefficient de pondération

dans le secteur du transport, Pour assurer la pérennité, voir même la performance. Quels types, donc, de stratégies doit-on mettre en œuvre pour obtenir ces résultats ? 46 1. La démarche stratégique : a)  Le diagnostic stratégique : L’ANALYSE SWOT : Forces : Faiblesses : i  Parc neuf de matériel de transport.  Faible notoriété, au démarrage. n  Position géographique avantageuse.  Des lourdes dettes de financement t  Une bonne image de marque chez les  Faible part de marché

veille technologique et stratégique. Citons notamment celles-ci : • Ministère des Affaires Etrangères et de la Coopération ; • Ministère des Finances et de la Privatisation ; • Ministère du Commerce, de l’Industrie et des Nouvelles Technologies ; • OCP ; • Haut Commissariat au Plan ; • Centre National pour la Recherche Scientifique et Technique ; • ONA ; • ONE ; • ONDA ; • Royal Air Maroc ; • BMCE Bank ; • AMITH ; L’Intelligence Economique pour inventer l’avenir (Projet CASANEARSHORE). • ASMEX

Edward hall, PMP, CQM Sharad S. harale, PMP, MIM Donna M. harrison, PMP Dr. Sheriff hashem, PhD, PMP Larry J. hawkins, DSc, PMP Jim hayden, PMP Mohamed S. hefny, MSc, PMP Robert hierholtz Bob hillier, PMP Felicia hong, PMP, MBA Gheorghe hriscu, PMP, OCP Ramon Espinoza, PMP Peter Ewart-Brookes, PMP John L. Fallon, PMP AnnaMaria Felici, PMP, CMC Matthew J. Fiske, PE, PMP Martin Flank, MBA, PMP Quentin W. Fleming Scott D. Freauf, PMP Scott J. Friedman, PMP W. Anders Fusia, PMP Sharyn h. Gallagher, Ed