Optimisation Du Bfr

L’optimisation du BFR IML 2010/2011 - PARIS Bloc 5 DECISION D’INVESTISSEMENT ET DE FINANCEMENT Eric CARDENOSO 1 EC P8 IML 2011 PARIS Constat sur la performance du BFR  40 % des entreprises restent insatisfaites en matière de performance de gestion du BFR (étude Ernst &Young 2007)  La mise en place d’une politique de gestion du BFR constitue une opportunité de fédérer les opérationnels autour d’une vision financière de l’activité de l’entreprise.  Pourquoi faire appel à des sources

Besoin en fonds de roulement Un article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, rechercher Le besoin en fonds de roulement (BFR) est la mesure des ressources financières qu'une entreprise doit mettre en œuvre pour couvrir le besoin financier résultant des décalages des flux de trésorerie correspondant aux décaissements (dépenses et recettes d'exploitation nécessaires à la production) et aux encaissements (commercialisation des biens et services) liés à son activité. Le besoin

qui dépend de l'acquisition d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels. Les FCS des Fastfoods sont : Qualité services et produits Accessibilité client (localisation) Horaires d’ouverture Renouvellement des gammes Propreté / hygiène Optimisation de la fonction achat Les FCS du marché des PC portables : Prix Qualité hardware / software Ergonomie Design Autonomie Image de marque SAV IV. « Analyse

D’autre part, nous allons vous exposer les différents leviers dont une filiale d’un grand groupe coté pour dégager un maximum de liquidités et ainsi améliorer notre position de trésorerie et par ricochet, celle de notre maison mère, notamment une optimisation du BFR à travers le suivi de certains postes clés du bilan prévisionnel. CADRE DE REFLEXION & AXES D’AMELIORATION « Ouvrir une partie du capital au marché » D’un point de vue de l’entreprise : En effet, la cotation des entreprises a pour principale

Les enjeux pour votre entreprise • Quels processus, organisations et outils logistiques ? Pour quels types de besoins ? Nos compétences • Schéma et processus logistiques – Revue et optimisation des processus logistiques (massification du sourcing, transport, différenciation retardée, optimisation du niveau des stocks, entreposage, distribution, reverse logistics) – Conception de schémas et évaluation d’options logistiques • Combien me coûte l’adaptabilité de ma chaîne logistique

loisirs culturels et récréatifs Opacité du secteur Bonne utilisation des nouvelles technologies au service de sa création Manque de contrôle sur la billetterie   Monopole des grands cirques pour les spectacles de fin d'année à Paris   Non optimisation de son itinérance   Difficulté de s'implanter dans de nouvelles villes et hostilité générale des municipalités   Absence de "marque" - pas d'outil de communication à diffusion large   Frais liés à l'itinérance   Dépendance aux canaux

la réalisation de ce document, au soutien et l’amour reçu durant ces quatre longues années en terre sénégalaise à mes proches. Je vous remercie du fond du cœur. LISTE DES ABREVIATIONS ET CIGLES AC : Actif circulant AIN : Actif immobilisé net BFR : Besoin en fond de roulement BIBOR: Brussels interbank offered rate C: Créances CA : Chiffre d’affaire CAF : Capacité d’autofinancement CCP : Caisse et chèques postaux CDN : Certificat de dépôt négociable CP : Capitaux propres CT : Court terme CUMPC

à payer les fournisseurs. C’est le besoin de l’entreprise pour annuler les décalages de paiement entre le moment ou on reçoit l’argent et le moment ou on paye les fournisseurs. Souvent, le BFR (BFRE et BFRHE) est positif, les entreprises ont besoin de fond pour combler les décalages de paiement. Ex d’un BFR négatif : les grandes surfaces (car le client paye la grande surface avant que la grande surface paye ses fournisseurs) Différence Trésorerie active - Trésorerie passive = Trésorerie nette

transaction). Ces dépenses correspondent en général aux frais d’avocats, de conseils, d’audits juridique, comptable et fiscal et au paiement d’une commission d ’engagement sur la dette d ’acquisition. 3. Facteurs d’optimisation financière L ’optimisation de la trésorerie du holding au cours des premières années du LBO conduit à différer une partie du remboursement de la dette d ’acquisition. La dette dite senior est ventilée en 2 tranches. La première, dite tranche A (80% du montant total)

l’élément exceptionnel de restructuration de l’outil industriel, la baisse du RN n’aurait été que de l’ordre de 3%. 2) Atouts Majeurs : CAF, Gestion du BFR et Rentabilité En k€ | 31/12/2008 | 31/12/2009 | CAF | 2746 | 2758 | Evolution | + 1,0% | + 0,4% |   | | | Dettes MLT | 2567 | 2832 | Dettes/CAF | 0,93 | 1,03 | Variation du BFR | - 149 (hausse) | 466 (baisse) | L’Oréal fait preuve d’une bonne capacité de résistance dans un marché morose. En 2008 la Caf progresse modestement