Organigramme Renault 80

carrières répond à des préoccupations de gestion des individus. Elle procède d’une recherche anticipée d’adéquation des individus aux emplois de l’entreprise. Ses outils habituels sont la définition de fonction, l’appréciation du potentiel et les organigrammes de remplacement. À la suite du premier choc pétrolier, l’intérêt pour la prévision marqua une pause. Les procès en incapacité faits aux prévisionnistes de tous domaines n’ont pas manqué d’atteindre la GPRH. Au reflux de l’intérêt porté à la prévision

valeur d’entreprise CF : le flux de trésorerie (cash flow) généré par l’exploitation CMPC : le coût moyen pondéré du capital VT : la valeur terminale VD : la valeur de l’endettement financier net. On a donc VE = 60 000 × 1,09–1 + 80 000 × 1,09–2 + 100 000 × 1,09–3 + 80 000 × 1,09 –4 + 60 000 × 1,09–5 + 600 000 × 1,09–5 – 100 000 = 585 227 €. La valeur obtenue selon la méthode du discounted cash flow est supérieure à l’actif net comptable corrigé. 4 Valeur substantielle, capitaux permanents nécessaires

options stratégiques fondamentales, alors que 2 s'y opposent. D'un autre point de vue, on peut affirmer que si dans deux entreprises sur trois, les cadres moyens et inférieurs expriment le souhait de participer à certaines décisions stratégiques, dans 80% des cas, il n'existe aucun intérêt pour une telle participation au niveau du personnel exécutant. La motivation des cadres Les problèmes de communication et de motivation se posent de manière partiellement différente au niveau de l'encadrement. Le

Evolutions développement durable et communication au sein de la SNCF __________ 78 i. Partenaire officiel de la première édition du Salon Planète Durable ______________ 79 ii. Trophées du Tourisme responsable ________________________________________ 80 iii. L’empreinte écologique Solidar-iD_________________________________________ 82 iv. La campagne citoyenne : « Accessibilité : mieux comprendre, mieux agir » _______ 82 v. La Fondation Solidarité SNCF ____________________________________________ 84

l’organisation au cœur de la performance et de la productivité des entreprises, que l’approche de Lorino a retenu notre attention ; en cela, elle se situe elle -même dans la droite ligne de la pensée économique et managériale qui a secoué les années 80. Et Lorino (1990) de citer plusieurs exemples d’économistes ayant souligné ce lien productivité/performance/organisation : en 1983, aux États-Unis, Judson (1983) soutenait déjà que le problème de productivité contemporain était un problème d’organisation

équipementier automobile doit se plier à la volonté en matière de délais de livraison. Dans le cas contraire il est destiné à disparaitre. Les activités d’une entreprise se pensent de plus en plus rarement à une échelle locale. Mais une entreprise comme Renault emploi ses salariés dans 9 usines en Europe et 8 dans le reste du monde. Ses usines sont approvisionnées par 1 300 fournisseurs et distribuent 2 600 points de vente répartis dans le monde entier. 8 La logistique est une préoccupation majeure car

remplace automatiquement. Les produits ainsi distribués sont l'objet d'un conditionnement approprié. M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page 4 LA VENTE 20072007-2008 1.3. Place de la force de vente dans l’entreprise : Désormais, les organigrammes des entreprises accordent une place centrale à la fonction «vente» car son importance est devenue cruciale, stratégique même, pour assurer leur pérennité. 1.3.1. Un contexte de plus en plus difficile : En période de croissance ralentie, de conjoncture

dispositif le remplace automatiquement. Les produits ainsi distribués sont l'objet d'un conditionnement approprié. M. QMICHCHOU ISTA Témara - OFPPT Page 4 LA VENTE 20072007-2008 1.3. Place de la force de vente dans l’entreprise : Désormais, les organigrammes des entreprises accordent une place centrale à la fonction «vente» car son importance est devenue cruciale, stratégique même, pour assurer leur pérennité. 1.3.1. Un contexte de plus en plus difficile : En période de croissance ralentie, de conjoncture

de négociation, elle peut cependant s’avérer nuisible à l’étape d’intégration, car elle sera génératrice de difficultés et de conflits si les attentes réelles présentent des divergences fondamentales. C’était le cas, par exemple, pour la fusion Renault-Volvo ou de Peugeot-Citroën dans le domaine de l’automobile, deux opérations qui ont demandé plusieurs années pour des raisons tenant surtout aux différences des points de vue des dirigeants quant à la différenciation du produit et la segmentation

fonction de l'âge et du sexe : les hommes aux champs, les femmes à la maison et à la basse cour, les enfants aidant leurs parents et apprenant ainsi le travail, les garçons avec les pères, les filles avec les mères. A la veille de la Révolution Française, 80% de la population vit encore à la campagne, tirant l'essentiel de ses revenus de l'exploitation de la terre et des métiers périphériques à l'agriculture : charrons et maréchaux ferrants, tonneliers, brasseurs, voituriers et colporteurs, etc. Cette économie