Orientations Strategiques De Croissance De Nintendo

NINTENDO I. LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE DE L’ENTREPRISE NINTENDO. A. LE DIAGNOSTIC EXTERNE. 1) PESTEL Opportunités Menaces Politique - Les échanges internationaux sont favorisés avec l’ouverture des frontières, le libre échange etc. - Entreprises présentent à l’internationale sont exposées à des changements dans la valeur des monnaies et le climat des pays. Economique - Développement à l’international - Dans certains pays comme aux Etats Unis ou au Japon, l’industrie des jeux

ce jour, de la stratégie de rupture, adopter par Nintendo avec le lancement de la console Wii, sur l’industrie du jeu vidéo. L’analyse à été fait en analysant les aspects suivant ; l’évolution de l’industrie vidéo, le choix de la stratégie perturbatrice, le bilan de la stratégie perturbatrice et finalement la réplique des principaux compétiteurs. Les informations recueillies permettent de pouvoir formuler des recommandations sur les orientations futures possible et les stratégies à adopter pour

3. Synthèse de marketing 1. Le marketing stratégique 1. Les besoins et les réponses 1. La typologie de Murray 2. La pyramide de Maslow 3. Le principe de rationnalité limitée 4. Les 3 rôles du client 5. Le listing des besoins insatisfaits et leurs réponses. 6. La matrice FCB. 7. La matrice importance – performance. 8. Le principe de fidélisation. 2. La segmentation 1. La micro-segmentation. (orientation consommateur) 2. La macro-segmentation. (orientation produit-marché) 3. Le ciblage 1. Analyse d'attractivité

| 2010-2011 | [projet StRATEGIE D’ENTREPRISE] | | * SOMMAIRE Sommaire Introduction 3 Présentation de l’entreprise 4 Diagnostique stratégique niveau « corporate » 6 Diagnostic stratégique du DAS : Jeux vidéo 10 Les choix stratégiques et leurs logiques 15 Analyse de la pertinence des choix stratégiques pour la DAS 17 Conclusion 20 Sources utilisées 21 Introduction Sony est aujourd’hui certainement l’une des entreprises les plus globales parmi les japonaises

L'industrie des jeux vidéo : fin du leadership de SONY et émergence d'un nouveau leader : NINTENDO ? HEC-G1632 Ce cas a été rédigé par Nabyla DAIDJ, Télécom & Management SudParis, et Bertrand QUELIN, HEC Paris. Conçu dans une optique purement pédagogique, ce cas ne prétend pas apporter de solutions à une situation comparable rencontrée dans le monde des affaires. Par ailleurs, certaines données peuvent avoir été modifiées par souci de confidentialité

secteur est caractérisé par une forte croissance et une évolution très rapide puisqu’en 2008 le marché des consoles de salon s’élève à plus de 12 milliards d’euros et on prévoit pour 2012 un marché qui représentera plus de 14 milliards d’euros. Le secteur a donc attiré au cours des années de nouvelles entreprises mais en a exclu également. Atari est en situation de quasi-monopole sur la période 1973-1982 mais est rapidement remplacer par l’arrivée de Nintendo qui prend les devant de la scène

5) Les distributeurs 22 6) La presse spécialisée 22 E. Les consommateurs 23 F. Les tendances 25 1) Un marché croissant mais moins rentable 25 2) Phénomène de concentration 27 3) A la recherche de nouveaux relais de croissance 27 Partie II. Le jeu en réseau 28 A. Définition et présentation 28 B. Le jeu en ligne 29 1) PC 29 2) Console 38 C. Le jeu en réseau local (LAN) 40 1) Les salles de jeux en réseau (SJR) 40 2) Les LAN Parties 42

Reims Management School Renault Saint-Gobain Schneider Electric Industries SNCF1 Thales Total Ylios COMMENT NINTENDO RÉVOLUTIONNE LE JEU VIDÉO par Stéphane BOLE Directeur général, Nintendo France Séance du 10 mars 2009 Compte rendu rédigé par Sophie Jacolin En bref Sur un marché ultraconcurrentiel où les acteurs s’adonnent à une surenchère technologique, Nintendo a choisi la voie de la frugalité et de la convivialité. Ce faisant, l’entreprise a certes réduit ses coûts, mais a

Cours de management 1 L’avantage concurrentiel et le choix stratégique. L’analyse concurrentielle L’analyse structurelle d’un secteur Schéma de PORTER l’avantage concurrentiel La concurrence interne dans un secteur est fonction : - de la structure concurrentielle (nombre et taille des entreprises) - du taux de croissance (plus il est faible, plus il y a de concurrence) - des barrières à la sortie, c’est à dire des coûts de se retirer du secteur (qui limitent la concurrence). Par exemple

Identifiez les groupes stratégiques en présence dans l’industrie mondiale du jouet (en vous basant sur les concepts précités). 4. Définissez la notion de scénarios (stratégie). En vous appuyant sur les analyses menées lors des trois questions précédentes, expliquez l’échec de la stratégie de Smoby. Quelle autre stratégie auriez-vous pu conseiller ? Sources : sites Internet des entreprises ; Capital, février 2006 et septembre 2006 ; Les Echos, 17 avril 2007 et 19 octobre 2007. Stratégique, 8ème édition