Pestel Toyota

Présentation de Renault 5 3. Le marché 6 3. La stratégie à court terme 8 4. Questions 9 PARTIE I – DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE 10 Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes

Analyse de l’industrie Nathalie Gardes MC Gestion Le Modèle Le PESTEL est un outil qui permet d’évaluer les forces de l’environnement général qui peuvent influencer celui de l’entreprise. PESTEL Nathalie Gardes MC Gestion 2.1 Analyse de l’environnement général 2 Analyse externe 2.1 Analyse de l’environnement général 2.2 Analyse de l’industrie 2.3 Analyse de l’environnement concurrentiel Le Modèle PESTEL Permet de décrire le macro environnement. Permet de comprendre l'impact

(fournisseurs et distributeurs) - Etudier la concurrence (direct, indirecte, nouveaux entrant, substituts) - Etudier l’offre - Etudier le comportement du consommateur - Ses besoins B) Macro-environnement - PESTEL Pour étudier touts ces facteur nous devons utiliser le 3QOCP pour chaque facteurs. II- Les outils pour étudier le marché A) Les sources d’information - Données primaires (internes) > analyse du portefeuille client (20/80) ; évolutions

réduire ces risques en développant leur connaissance des variables clés de l’environnement ou en tentant de négocier avec certaines parties prenantes, par exemple avec les concurrents. B — Le Macro- environnement et ses caractéristiques- l’analyse PESTEL L’analyse de l’environnement par l’entreprise répond à un double objectif : l’évaluation des différents éléments susceptibles d’affecter son activité. l’identification des opportunités ou des menaces environnementales. Les composantes

adhésion des parties prenantes. La stratégie émergente résulte des routines, processus et activités quotidiennes. CAD que chaque décision opérationnelle contribue aux orientations stratégiques. Etablir un Diagnostic Stratégique Modèle LCAG Outil FFMO et Pestel.  Le concept de la chaîne de valeur a été popularisé par Porter : Le secteur d’activité est l’unité d’analyse pertinente pour formuler la stratégie de l’entreprise. Chaque entreprise peut être vue comme une chaîne d’activité et chacune de celles-ci

politique de distribution : type intensif, sélectif, exclusif On peut y ajouter : • Politique de la force de vente : statut des vendeurs ; mode de rémunération, politique de formation, management motivationnel, politique de stimulation des vendeurs PESTEL |POLITIQUE |Structure politique en place | | |Stabilité des institutions

développement et particulièrement de réaction des concurrents. Cette analyse permet une visualisation précise de la position et donc de la force de chaque concurrent dans la mesure où toutes les entreprises ne sont as en concurrence frontale (BMW et Toyota par exemple). En fait les entreprises en présence de cette répartition au sein de «groupes homogènes de concurrents» (groupes stratégiques) aux caractéristiques communes ou voisines (politique de prix, étendue de la gamme, technologie, cible de la

qualité Troisième gaspillage : * La mauvaise gestion des flux financiers, temporels (temps « mort », temps machine, temps hommes, le juste à temps…) Le gaspillage des gaspillages : * Celui de l’intelligence humaine 2.3 Le MUDA (source TOYOTA) Les 7 MUDA « gaspillage au japon » * Production inutile, Production non-conforme, Gestion inutile, Sur production, Sur stockage, Transport inutiles (de produits ou humains) , temps d’attente (arrêts des machines) 2.4 (coûts d’obtention

Coursework no1 [pic] SID: 2919203 Coventry University 2009-2010 Summary Introduction P.3 1. Background to the Company P.4 2. Marketing / Product Analysis P.6 a) Market trend P.6 b) Environmental Analysis P.6 1. PESTEL P.6 2. SWOT P.8 3. PORTER’S FIVE FORCES P.9 4. ANSOFF MATRIX P.10 5. BCG MATRIX P.10 c) Positioning P.11 3. Competitor Analysis P.12 a) Strategic segments of the automotive sector P.12 b)

s’intéressera alors aux modifications nécessaires des facteurs clefs de succès et d’éventuels nouvelles bases d’expérience. D. Veille Environnementale C’est la capacité qu’à l’entreprise a intégré tout le reste du champ de l’entreprise (analyse PESTEL). Cette veille est orientée : - Sur des développements de veille spécifique sociaux culturels et politique de certains marchés dans certains pays (protectionnisme). - De type juridique et règlementaire pour les grandes entreprises et les administrations