Planification stratégique

les titres des manuels couramment utilisés5 : le terme « management » désigne plutôt les pratiques et les savoir-faire associés à l'organisation du travail collectif et aux relations humaines, avec une dimension surtout qualitative : management stratégique, management de projet, management participatif, etc. le terme « gestion » désigne plutôt les techniques de conduite des affaires en général, avec une dimension surtout quantitative : gestion comptable, gestion de patrimoine, contrôle de gestion

régulation du système budgétaire à court terme réside dans ces mesures correctives qui, pour leur part, peuvent déclencher des effets d’apprentissage à moyen terme. Les nouvelles méthodes de contrôle de gestion visent à anticiper les évolutions (planification flexible, méthodes des scénarios), à être plus réactives (réponses plus rapides aux modifications à court terme de l’environnement) ou à remettre en cause radicalement les données existantes (méthode A.B.C., méthode O.V.A.R.). Critiques Le

stratégie délibérée 3 D – Les fondements de l’analyse stratégique 4 III – La mise en œuvre et le contrôle de la stratégie 5 IV – Le contrôle et les actions correctives 6 A – Définir une stratégie globale La stratégie globale ou d’entreprise (corporate stratégie) intervient au niveau global. Elle détermine à partir des FCS (Facteurs Clés de Succès) des marchés les DAS (Domaines d’Activités Stratégiques) dans lesquels il est souhaitable qu’elle se positionne

nous allons essayer de traiter ce sujet à partir de ce qui a été dicté dans la littérature et les œuvres des auteurs considérés comme leaders dans le domaine de l’entreprise et la culture managériale. Partie I :Les fondements de la réflexion stratégique A) Stratégie : concepts et origines 1. De la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise La guerre n’appartient pas au domaine des arts et des sciences, mais à celui de l’existence sociale. Elle est un conflit de grands intérêts, réglé par

Chapitre2 Le marketing stratégique I. La démarche stratégique La démarche marketing comporte trois phases : analyse, planification et mise en œuvre. II. Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique oit être de deux types : un diagnostic externe et un diagnostic interne. Quant au diagnostic externe, il porte notamment sur trois éléments : l’étude du marché de l’entreprise, l’analyse PESTEL et l’analyse des cinq forces concurrentielles. 1. L’étude du marché : l’entreprise

nécessaires à entreprendre afin d'atteindre les objectifs de croissance à long terme pour agir sur le cours des événements plutôt que d’en subir les conséquences. Elle consiste à : - définir des programmes de formation en fonction de la planification des activités et des besoins des services ainsi que de l’évolution des compétences requises, - définir les méthodes de la formation individuelle et collective en tenant compte de l’évolution des métiers et des missions des services,

81 Conclusion ................................................................................................................ 87 IV. Management des processus du projet ..................................................... 88 IV.1. Processus stratégique .................................................................................................... 88 IV.2. Processus de management des objectifs ................................................................ 90 IV.3. Processus de management

Shanks [127]. Ces modèles reprennent une succession de phases relativement similaires. En extrapolant, nous pouvons définir qu'un modèle d'implémentation reprend trois phases : -la phase de préparation qui regroupe les activités de planification, budgétisation, mobilisation et formation de l’équipe projet, description des processus, choix du système,etc…Il s'agit donc de la phase pré-projet et qui a pour objectif de définir le projet. -la phase

Elaborer un plan de communication stratégique pour une organisation publique Guide pour les communicateurs fédéraux COMM Collection - N°19 “COMM Collection” est une série de guides pratiques à l'intention des communicateurs fédéraux. Ils sont le fruit de travaux menés par des fonctionnaires fédéraux, actifs dans le domaine de la communication. Le COMMnetKern, composé des responsables communication des services publics fédéraux et présidé par le SPF Personnel et Organisation et le SPF Chancellerie

afin d’être conformes aux objectifs stratégiques de l’Organisation. Les besoins en matière d’audit sont estimés en fonction d’un examen approfondi des activités de l’OMPI et des autres systèmes et procédures qui constituent l’univers d’audit pour la Division de l’audit et de la supervision internes. L’évaluation des besoins en matière d’audit est examinée annuellement parallèlement à l’élaboration du plan d’audit annuel détaillé. Aux fins de la planification annuelle de l’audit, une méthode d'évaluation