Portefeuille Strategique Renault

Humaines Wissal BEN ARFI Contexte: Des tendances: Plus culturelle: faire adhérer le personnel aux valeurs de l’entreprise lors des recrutements Plus participative: direction participative par objectifs, cercle de qualité, délégation des tâches… Renault « unités élémentaires de travail »; Gestion des Ressources Humaines « Groupes Semi-Autonomes »; « Equipes à Responsabilités Elargies »… 08/10/2012 Wissal BEN ARFI Contexte: Des tendances: Plus individualisée: congé individuel de formation

2011-2012 Modèles "organisationnels, stratégiques, décisionnels » Didier DELAIGUE 1ère Partie : Modèles stratégiques Sommaire 1. Le management stratégique et la politique générale 1. 2. 3. 2. 3. La segmentation stratégique Les modèles d'analyse 1. 2. 4. Les modèles sur l'environnement de l'entreprise Les stratégies de base de M. Porter La chaîne de valeur & les systèmes d'activité 1. 2. 5. 6. La démarche stratégique Tester la pertinence de la démarche stratégique Vision et leadership La chaîne

LA STRATEGIE Les modèles d’analyse stratégique Dans un environnement stable et dans un marché où l’Offre est insuffisante par rapport à la demande, la nécessité d’une stratégie ne se fait pas forcément sentir. Dès l’instant où l’environnement devient plus complexe et changeant, la concurrence plus intense sur des marchés plus ouverts, l’entreprise ne peut se passer d’une vision à long terme. Les modèles d’analyse stratégique apparus au milieu du XXème siècle en sont les outils. Les premiers

séquences diagnostic – décision stratégique Management: CH II Le diagnostic stratégique 1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle » Diagnostic Diagnostic Diagnostic stratégique stratégique stratégique Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Alternatives stratégiques Objectif Objectif Objectif Décision Les 2 perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie

d’alignement stratégique, plusieurs tentatives démontrent le besoin d’investir des dimensions supplémentaires des compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des directions d’entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels. Dans ce contexte, la conclusion souligne les différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche plus proactive. Mots-clés : Gestion des compétences, stratégie, performance, management stratégique des RH

(article n°3), le directeur financier de VOLKSWAGEN affirme que la dette européenne affectera la santé du marché automobile et on s’attend à une récession relativement forte en Europe de l’ouest. Toujours dans le même article, RENAULT se montre plus serein avec un portefeuille supérieur de 11% par rapport à l’année dernière, mais ce dernier reste vigilant, ce que confirme l’article du MONDE du 13/09/11 (article n°1), et continue à réduire ses couts. PSA affirme également être attentif au moindre signe

groupe). 2.2) Le niveau stratégique Il se situe immédiatement au-dessous du niveau politique. Les représentants des actionnaires et le PDG ont pour mission de transmettre aux responsables des grandes unités et des grandes fonctions de l’entreprise, les choix majeurs décidés par le niveau politique. A partir de ces choix, le niveau stratégique a pour mission de définir de façon très précise : * Le portefeuille d’activité de l’entreprise * Le segment stratégique * La mise au point du

Stratégie d'entreprise. Les études de cas * Comprendre la logique des constructions stratégiques. * Identifier la problématique stratégique de l'entreprise. * Mettre en application les concepts et méthode abordés en cours. * formuler un avis: diagnostic, préconisations, discussions. * Eviter les présentation descriptives, mais proposer une réelle discussion en séance => Les seuls outils de travail requis en séance sont le tableau de la salle de cours et le PPT. * Tout

étaient prêts à dépenser les même sommes qu’aux Etats-Unis, ce qui ne fut pas le cas. Ont été obligés de revoir ensuite leur politique commerciale Il faut également être capable d’esprit de synthèse, de critique et d’anticipation. Ex slogan de Renault : « Renault des voitures à vivre ». On créé le concept de convivialité et sécurité au lieu de puissance et de frime. C’est le concept qui s’applique par exemple aux monospaces qui ont connu un très grand succès ces dernières années. On anticipé avant les

diagnostic stratégique Une phase essentielle du processus stratégique Interdépendance entre les diagnostics interne et externe. Étape préliminaire du diagnostic stratégique : « la définition du problème à traiter » Le diagnostic externe But : Analyser la dynamique concurrentielle, c.a.d. déceler les opportunités et les menaces de l’environnement pour : • Mettre à jour les FCS, • Déterminer les manœuvres stratégiques. Étapes : * Définition du périmètre stratégique, Ou identification