Porter S 5 Forces Model On Bnp Paribas

SOMMAIRE Partie I Analyse du secteur bancaire marocain ……….……. ………….… 2 Vision Mission Stratégie Stratégie de d’Attijariwafa d’Attijariwafa générique Porter adoptée Bank……………………... Bank ………. adoptée ………. ………………… 8 …………………………..… 9 …………………………………….. 10 …………………………….. 11 Partie II Analyse PESTL ……….…..……………………………………. 12 Analyse des cinq forces de Porter ………. 1 ANALYSE STRATEGIQUE ATTIJARIWAFA BANK …………………….. 17 Segments Facteurs Clés stratégiques de ………. ……………………………….... 22 Succès ..……………………

difficile et onéreuse, ne pas générer les synergies et bénéfices attendus et susciter le départ de certains de ses dirigeants ou employés clés, ce qui pourrait avoir un impact défavorable sur l’activité ou la situation financière de l’entité fusionnée. 5 • • • • • • La valeur des actions Gaz de France est susceptible de varier, bien que la parité soit fixée. Certaines autorités de régulation, administratives ou gouvernementales, ont imposé ou pourraient imposer des mesures susceptibles d’avoir

Economie d’entreprise : dossier PSA. L’INFLUENCE DU PROCESSUS DE DECISION SUR L’INNOVATION (CREATIVITE MOTIVATION) Introduction En 1976 Peugeot et Citroën, les deux constructeurs automobiles français décident de fusionner afin de réunir leurs forces et de bénéficier d’une stratégie de développement commune : c’est la naissance de PSA. La forme juridique de cette entreprise est une Société anonyme. Elle est dirigée (depuis le 1er juin 2009) par Philippe Varin. Le siège social de l’entreprise

..... 90 Annexe 3 : ...................................................................................................... 97 Annexe 4 : .................................................................................................... 103 Annexe 5 : .................................................................................................... 112 Annexe 6 : .................................................................................................... 114 Thibault Laffont Avril

excédé par l’acquisition intempestive de 34 % de ses actions par LVMH, se rapproche de PPR dans le plus grand secret. Finalement, après de longues batailles juridiques, PPR prendra totalement le contrôle de Gucci en mars 2004, pour un montant total de 5 milliards de dollars. Pour financer cette acquisition, François Pinault a dû se séparer de ses pôles « distribution professionnelle » et « services financiers » et vendre des entreprises performantes comme Guilbert, Pinault-Bois-Matériaux ou Finaref

Lart de la guerre de Sun Tzu est toujours dactualit. Ce sont 19 stratgies pour gagner le combat Des outils stratgiques qui assurent le succs de lentreprise 5 lments principaux - Les rgles - Lespace - Le temps - Le commandement - La discipline Pour le chef dentreprise avant de sattaquer aux autres, il faut faire la loi dans son propre camp et manager cest connatre ses employs, leur histoire, leurs origines et faire en sorte quils se sentent essentiels au sein du groupe. Nos concurrents sont ventuellement

Elle est également soumise à l'influence des gestionnaires d'actifs et des grands investisseurs institutionnels, qui pratiquent souvent une gestion de type indiciel ou "benchmarké", laissant peu de place à l'analyse fondamentale des valeurs cotées. 5 – L'analyse financière a participé aux errements du marché à l'occasion de la bulle financière. Elle a eu, dans des cas non négligeables, un caractère systématiquement pro-cyclique dans son jugement global sur les marchés et dans ses recommandations

les marchés, ainsi qu’une coopération entre les autorités de contrôle de ces différents secteurs. Les USA ont repris ceci le 4 novembre 1999 avec une loi qui a abrogé la loi Glass-Steagel. Avec cette dernière loi, une banque ne pouvait pas se porter acquéreur d’une compagnie d’assurance. Les lois de 1999 ont donné plus de souplesse mais l’inconvénient est que l’on peut observer depuis 1999 une multiplication des conflits d’intérêts et des affaires frauduleuses. Le système du Glass-Steagle

....................................................................................................... 4 RESUME MANAGERIAL ............................................................................................................................ 5 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 7 I – Relation client (CRM) et relation employé (ERM) : analogie conceptuelle ......................

...................................................................................... 21 4. Les méthodes de cotation ............................................................................................................................... 22 5. La surveillance et le pilotage du marché ........................................................................................................ 23 6. La garantie de bonne fin des opérations ........................................................