Preconisation Commerciale Strategique Et Opérationnel

11 B - La politique de distribution 12 C - La politique du prix 12 D - La politique de communication 13 2 – Les autres éléments de diagnostic interne. 13 3 – Bilan et commentaires sur le diagnostic interne 14 Préconisations stratégiques au niveau du Marketing Mix 17 1 - La politique du produit 17 2 - La politique du prix 18 3 - La politique de distribution 19 4 - La politique de communication 20 CONCLUSION 22 Annexes 24 Introduction Le marché

L’existant………………………………………………………………………………………………………. Pour optimiser le poste………………………………………………………………………………….30 a) Le rapport journalier b) Tram de gestion des moyens moteurs (excel) c) Le rapport d’étonnement par point de vente animé d) Le guide de l’animatrice BPI Préconisation supplémentaires…………………………………………………………………….33 C. Annexe : résumé des interviews appuyant les décisions prises pour améliorer le poste. 2 I- Présentation du contexte A- Le marché et l’environnement de l’entreprise a) Matrice PESTEL

------------------------------------------------- 1-Analyse commerciale et structurée actuelle de l’unité commerciale dans son contexte local. 1.1Analyse de l’unité commerciale sur son marché 1.1.1 STRUCTURE A- Structure du centre commercial Au second niveau se trouvent les spécialistes en textile Au premier niveau se trouvent plusieurs spécialistes en produits blancs, bruns, gris. L’unité commerciale fait partie du centre commercial Créteil Soleil qui est un centre commercial régional ouvert en 1977 et faisant

BIC) (BIC = Les bénéfices industriels et commerciaux) * Normalisation par le fisc : Définition par défaut du bénéfice imposable, Nombre de PME y échappent par le forfait (seuil abaissé progressivement après 1945) * L’administration fiscale et le calcul de l’impôt : administration qui décrit tous les termes de manière plus précise et figée. => Définition juridique de revenu, de bénéfice, d’amortissement, de provision et de réserve. Préconisation de méthodes d’évaluation. Le législateur

cas de vente forcée. 2.       Risque opérationnel   2.1.    Définition « Le risque opérationnel est défini comme le risque de perte résultant de carences ou de défaillances attribuables à des procédures, personnels et systèmes internes ou à des événements extérieurs. La définition inclut le risque juridique mais exclut les risques stratégiques et d'atteinte à la réputation ». Dans la pratique, on peut considérer comme réalisation d'un risque opérationnel tout événement qui perturbe le déroulement

chercher à l’extérieur par les visites des clients, d’entreprises, de concurrents…  Les informations de type expertise : On peut avoir ce type d’informations à l’intérieur de l’entreprise, au moyen de l’analyse de rapports de services d’achats ou commerciaux. (ce sont les savoirs internes des entreprises : la mémoire de l’entreprise). 4 -Traitement et analyse de l’information : « Trop d’information peut nuire à la prise de décision » L’information recueillie n’a de sens que dans la mesure

développement de la fonction → les prémices : 1850-1916 → l'émergence d'une fonction autonome : 1916-1935 → la fonction s'organise + œuvre sociales : 1936-1945 → l'essor : après la guerre → l'age adulte : années 60 → vers le management stratégique des RH : depuis les années 80-90 De la fonction personnel à la GRH « aujourd'hui les temps sont devenu difficiles pour la fonction RH et les critiques sont acerbes. Combien de DRH regrettent-ils l'époque où ils étaient directeurs du personnel 

cours et des Tds. Comprendre la nécessité de la stratégie, les principaux outils de son élaboration et de sa mise en œuvre. Compétences : Maîtriser les concepts de base liés à l'analyse stratégique. Réaliser un diagnostic stratégique. Identifier la stratégie de l'entreprise. Proposer des choix stratégiques. Introduction : Définition de la stratégie : cela vient des approches militaires → comment organiser, préparer une attaque militaire en vue de battre l'ennemi. Cette vision compétitive

Diagnostic stratégique SOMMAIRE SOMMAIRE     Page  02   REMERCIEMENTS     Page  05   Synthèse  Managériale   Page  06   INTRODUCTION   Page  09   I) PRESENTATION  DU  GROUPE  ET  DE  L’ENTREPRISE Page  11   1.1  :  Présentation  du  groupe  MERCK   Page  11   1.2  :  Historique     Page  11   1.3  :  Présentation  de  MERCK

artisanales unitaires. Les produits sont de très bonne qualité. On a affaire à des articles d’art. On mentionne aussi l’intérêt de la nouvelle gamme qui est une gamme novatrice. L’appellation « au forgeron normand » est une excellente initiative au plan commercial et marketing car cela évite les confusions d’image voire la cannibalisation des produits. -La relation avec les clients n’intéresse pas le dirigeant de l’entreprise. -Il ne sait pas qui sont véritablement ses clients. -Il confond le consommateur