Processus d'amélioration continue

"Lean Six Sigma" est principalement utilisé dans les pays développés et les entreprises industrielles, il est parmi les nombreuses méthodologies qui permettent d’optimiser la performance des entreprises. Lean Six Sigma est une méthode d’amélioration des processus conçue pour éliminer les problèmes, supprimer le gaspillage et le manque d’efficacité, et pour améliorer les conditions de travail afin de mieux répondre aux besoins des clients. Pour cela dans ce rapport on va définir tout d’abord le terme

cercles dans la gestion usuelle de l'entreprise 6. Tabler sur la formation des membres 7. Favoriser les échanges inter-cercles II. Le fonctionnement des Cercles de qualité 1. Des réunions régulières 2. Des problèmes circonscrits et concrets 3. Un processus rigoureux de résolution de problème a. Une phase d'expression b. Une phase d'analyse c. Une phase de résolution de problème proprement dite d. Une phase de suivi et de contrôle III. Les outils de la qualité 1. Les outils en conception a.L’analyse

bénéfices, encore faudra-t-il qu’elles la considèrent comme une démarche pédagogique d’amélioration continue de l’efficacité, et non comme une fin en soi. I) Les fondamentaux du management de la qualité dans une PME Le management de la qualité au sein d’une PME repose sur de nombreux principes. Parmi lesquels : * Approche par les systèmes : Il s’agit ici de la gestion de l’interdépendance des processus et de leur intégration possible en un seul système. * Orientation du client :

les plus connus et les plus important d’entre eux, classés en enjeux interne et externe à l’entreprise : 1.3.1).Les enjeux internes : Développer un esprit qualité au sein de l’entreprise. Stimuler la motivation de personnel. Maîtriser tout les processus présenté dans l’entreprise avec efficacité. Améliorer les produit ou/et services. Augmente les ventes annuelles et donc augment le profit. Réduire les coûts de non-conformité. Aboutir à une harmonie et à une homogénéité total au niveau des déférente

d’entreprise résolument citoyenne. Placé au cœur de la stratégie du groupe, le développement durable constitue ainsi un axe fort de compétitivité économique et un facteur de mobilisation pour l’ensemble des collaborateurs. Dans sa volonté constante d’amélioration des performances, le groupe a, en particulier, précisé quatre axes opérationnels sur lesquels il entend être exemplaire. Réduction des émissions de gaz à effet de serre : Plus qu’un objectif, une priorité Des mesures concrètes pour réduire

plus important d’entre eux, classés en enjeux interne et externe à l’entreprise : 1.3.1).Les enjeux internes : • Développer un esprit qualité au sein de l’entreprise. • Stimuler la motivation de personnel. • Maîtriser tout les processus présenté dans l’entreprise avec efficacité. • Améliorer les produit ou/et services. • Augmente les ventes annuelles et donc augment le profit. • Réduire les coûts de non-conformité. • Aboutir à une harmonie et à une homogénéité

qualité • Structurer la démarche autour des grands processus de travail de façon à assurer • La qualité de leur fonctionnement en traitant les problèmes d'organisation, de moyens, de méthodes, de surveillance et mesure, de gestion générale… • Mettre en place les instructions et guides nécessaires au bon fonctionnement des travaux à tous les postes de travail. • Structurer la documentation par service et par processus, avec autogestion par les services (rigueur exigée) Responsabilités

2 I- DEFINITION……………………………………………………………..3 1) DEMARCHE QUALITE……………………………………………….. ..3 2) LA NORME ISO 9001…………………………………………………...3 II- DE LA DEMARCHE A LA CERTIFICATION………………………...4 1) DEFINITION DE LA CERTIFICATION………………………………..4 2) PROCESSUS DE CERTIFICATION……………………………………5 III- LES AVANTAGES DE LA CERTIFICATION ISO 9001……………6 CONCLUSION……………………………………………………………...8 INTRODUCTION La notion d'entreprise a beaucoup évolué au fil des années. Après les entreprises fordiennes et tayloriennes

Intercepter avant que l’effet se manifeste Renforcer les procédures de contrôles • Réduire les conséquences Prendre en charge les incidents Pascal BONNABRY Analyse de risques, 14 avril 2011 3 Le risque Comment l’aborder ? • Rôle du responsable d’un processus à haut risque • Identifier les risques • Quantifier les risques • Définir le degré d’acceptabilité de chaque risque • Définir la faisabilité et le coût de l’amélioration de la sécurité • Mettre en place des actions de sécurisation de certains risques

COBIT 2 A. Présentation de COBIT 2 B. Comment utiliser COBIT 3 III. COBIT : principe et concept 4 A. Orientation Processus 5 B. Orientation Métier (contrôle et mesures) 6 C. COBIT socle de la gouvernance des SI 7 IV. Etude de cas : audit COBIT 9 A. Besoin initial 9 B. Méthode 9 C. Analyse 10 D. Conclusions de la mission avec les axes d’améliorations 11 V. CONCLUSION 12 * * Contexte Aujourd‘hui la pérennité d’une entreprise passe forcément par l’évolution