Proposition De Style De Management Dans Une Entreprise

s'estimant victime de harcèlement moral ou par la personne mise en cause. Le choix du médiateur fait l'objet d'un accord entre les parties. Le médiateur s'informe de l'état des relations entre les parties. Il tente de les concilier et leur soumet des propositions qu'il consigne par écrit en vue de mettre fin au harcèlement. Lorsque la conciliation échoue, le médiateur informe les parties des éventuelles sanctions encourues et des garanties procédurales prévues en faveur de la victime. Le harcèlement

contrôle de gestion dans le management des organisations, et présenterons les outils traditionnels comme le budget destinés à supporter le processus décisionnel. Après une analyse des limites de ces outils, nous aborderons le contrôle de gestion dans ces nouveaux concepts qui servent de fondement à l’amélioration de la compétitivité des organisations. CONTENU DU COURS Chapitre 1 : Généralités sur le contrôle de gestion Chapitre 2 : Gestion stratégique des coûts et management par activités Chapitre

[pic] LE MANAGEMENT Les rôles et les responsabilités du manager transverse On en revient toujours à la même question…. qu’est-ce qu’un manager ? D’ailleurs, on peut se demander s’il ne faut pas s’intéresser à la représentation qu’on en a plutôt qu’on contenu même de la fonction. Pendant longtemps on a lié l’activité de management avec la position hiérarchique. Cela était possible dans un contexte où manager c’était commander et ou le degré d’autonomie des collaborateurs était

académique qu’au niveau des entreprises mais, aussi et surtout au niveau des outils de gestion. Dès, lors nous sommes en droit de nous demander quelle serait la place du contrôle de gestion dans l’entreprise ? En d’autres termes comment le contrôle de gestion a-t-il évolué ? Par ailleurs, quelle est la position du contrôleur de gestion dans une entreprise ? Enfin, quels sont les avantages et les inconvénients liés à la position du contrôleur de gestion dans les entreprises ? I- Evolution du contrôle

organisationnel : 1.2 - Le courant du « planned change » : l’école Lewinienne 1.3 - Portée et limites de la perspective Lewinienne Partie II : Les principes dominants du changement organisationnel 2.1 - Les facteurs et les typologies: 2.2 - Style de conduite et étapes du changement : 2.3 - Les types de changement : 2.4 - Les résistances : Partie III : Les limites de la planification du changement organisationnel. 3.1 - Synthèse comparative des démarches retenues : 3.2 - Portée et limites

en pays stratégique L’exploration des grands courants de la pensée stratégique Henri MINTZBERG Bruce AHLSTRAND Joseph LAMPEL Edition Village Mondial, Paris, 1999 Sommaire Embarquement 1. « Mesdames et messieurs, voici la bête du management stratégique » 2. L’école de la conception : élaboration de la stratégie comme processus de conception 3. L’école de la planification : élaboration de la stratégie comme processus formel 4. L’école du positionnement : élaboration de la

administratif qu’opérationnel. Situation problématique de niveau stratégique L’absence de participation, dans le processus décisionnel, du président de l’entreprise « Bien que le président ait, dans l’organigramme une position hiérarchique en évidence, son style de direction est plutôt effacé » (Citation) permet au DGA Mme Boisvert ainsi qu’à sa collègue, directrice des ventes, Mme Morenz, de s’attribuer le pouvoir décisionnel des choix susceptible de permettre l’avancement de l’organisation. Le pouvoir décisionnel

qui amènent à changer | | |(réglementaire, technologique, etc.) |les manières dont les acteurs se représentent leur | | |12 à 36 mois |entreprise | |Progressif |Projet An 2000, euro, 35 heures |1 à 10 ans | | |

pas un concept homogène. Mots clés : typologie, dirigeants, PME, culture. Introduction Les travaux réalisés sur le thème du dirigeant de PME ont montré l’influence que peuvent avoir ses caractéristiques personnelles sur la gestion de son entreprise : sur l’élaboration de la stratégie (Fonrouge, 2002 ; Kotey, 2005), sur la comptabilité analytique (Saboly, 1994) ou sur la complexité du système de données comptables (Lavigne et Saint-Pierre, 2002 ; Affès et Chabchoub, 2007 ; Ben Hamadi et

INTRODUCTION GENERALE La performance des managers est aujourd’hui à l’ordre du jour des débats sur l’optimisation des entreprises. C'est pourquoi, les recruteurs internes comme les consultants externes, ne se contentent plus de regarder les diplômes et l'expérience des candidats qu'ils ont en face d'eux. Les collaborateurs sont choisis sur des critères extraprofessionnels : l'ouverture d'esprit, l'adaptation, la sensibilité et les capacités d'innovation. Il ne suffit plus d'être excellent dans