Préconisation Axe

pdfmail.com SOMMAIRE ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE LOCAL Page 3 ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE DU RESEAU Page 4 DIAGNOSTIC DE L’UNITE COMMERCIALE Page 6 PRECONISATIONS Page 8 ANALYSE DES REPERCUSSIONS Page 11 PREMIERES REFLEXIONS POUR LA MISE EN ŒUVRE DE LA PRECONISATION Page 12 2 Ce document a été fabriqué par PDFmail (Copyright RTE Software) http://www.pdfmail.com ANALYSE DE L’UNITE COMMERCIALE DANS LE CONTEXTE LOCAL <SITUATION L’unité commerciale à laquelle

au rang des 50 premières entreprises mondiales. Il occupe la place, en chiffre d’affaires, de 3eme groupe de distribution en Europe et 5eme au niveau mondial (année 2004). [pic] Histoire METRO Cash & Carry France, un développement exclusivement axé sur l'activité de grossiste professionnel en Libre Service Depuis 1971, date d'ouverture de son 1er entrepôt à Villeneuve-la-Garenne (92), METRO Cash & Carry France a implanté 84 entrepôts totalisant plus de 400 000 m² de surface de vente. Les deux

donné. Cette photographie pointe des défauts et par la réflexion fait apparaître des directions à prendre en vue d’améliorer les choses. Mais, bien sur, tout reste à mettre en œuvre à l’issue de l’audit. J’accompagnerai la mise en œuvre des préconisations, intervenant à présent en qualité de spécialiste. La réussite du plan d’actions qui sera décidé va dépendre de quatre facteurs essentiels : - La volonté de la direction de l’entreprise. Selon les conclusions de l’audit et notamment si les

rapport au secteur dans lequel elle s’est spécialisée. 3ème question : PRECONISATIONS STRATEGIQUES Il est possible de diviser la stratégie globale du groupe en deux axes principaux : l’un concernant la stratégie menée sur les territoires où Michelin a construit sa notoriété et sa puissance, l’autre concernant davantage la stratégie d’internationalisation et les possibilités de développement sur les marchés à convoiter. 1er axe : RENFORCEMENT DE LA POSITION DE LEADER SUR LES MARCHES EUROPEEN ET

manière d’accroire ses revenus à l'avenir, nous proposons les préconisations suivantes, basées sur les observations précédentes :pour augmenter sa rentabilité, Meetic pourrait diversifier ses supports dans les nouvelles technologies innovantes (rencontres par le biais de masques virtuels par exemple) mais aussi diversifier son offre pour ne pas être totalement dépendant de ses sites de rencontres (sponsoriser des événements peut être un axe de développement)Meetic pourrait aussi optimiser la grande

commercial existant Nature et composition  Un centre commercial composé de 15 commerces dont 1 seul vacant.  Absence de locomotive alimentaire mais l’ensemble des commerces incontournables sont présents.  Le pôle marchand est situé à proximité d’un axe routier dont le trafic est peu intense et les rues qui le bordent sont des axes internes du quartier, ce qui ne favorise pas la venue d’une clientèle extérieure.  La présence d’un hôpital et d’un équipement scolaire à proximité donne au centre

strictement aux critères imposés par la définition de l’épreuve. L’action est matérialisée par un dossier de 10 à 15 pages maximum, annexes comprises, présenté sur support papier et élaboré à l’aide de l’outil informatique. 2. Axe chronologique d’organisation de l’action sur les deux années Calendrier pour la mise en place de l’épreuve E 2 | |septembre |octobre

ce titre, c’est l’état des lieux structuré d’une situation commerciale actuelle (CONSTATS), qui a des effets sur les multiples performances et indicateurs commerciaux (CONSEQUENCES) Il est nécessairement partiel (pas comme en ACRC !), mais seulement axé sur une activité projet qui ne doit concerner qu’une partie des activités de l’UC sur le plan opérationnel. Le diagnostic doit être hiérarchisé Il doit bien sûr déboucher sur l’énoncé d’une problématique précise, ex. : « comment gagner 10 points de

des charges de la Sous Epreuve E11 Partie 1 : Guide d’accompagnement de la mise en place de l’action 1. Présentation générale de l’épreuve 1.1 .Objectifs 1.2. Les compétences 1.3. Le choix de l’action 1.4. L’organisation 1.5. Les évaluations 2. Axe chronologique d’organisation de l’action sur les deux années 3. Les sujets d’actions possibles 3.1. Occasions habituelles 3.2. Animations dites évènementielles 3.3. Animations propres au magasin 4. La démarche suivie pour monter l’action 4.1. Préparation

1- Enquête terrain et exploitation (analyse explicative) 2- Benchmark 3- Retour sur les hypothèses (vérification) Le diagnostic doit permettre d’identifier précisément les zones de difficultés et les leviers sur lesquels s’appuieront les préconisations. Pour y parvenir, il vous faudra confronter vos hypothèses de recherche, qui déterminent les axes directeurs de vos investigations, à la réalité du terrain. Bien entendu, ce terrain est d’abord celui de l’entreprise, mais il est aussi externe