Psa Toyota Alliance Portefeuille Additive

interne réduction de la pression de la concurrence, peut engendrer perte d’efficacité de l’entreprise sous forme de gaspillage ou moindre productivité. 3- La diversification. Consiste à sortir de son domaine d’activité d’origine et à élargir son portefeuille d’activités. Va chercher à multiplier les activités afin de capter des parts de Mé différents et répartir ainsi risques sur produits secteurs différents. Par la diversification l’entreprise va devoir changer de métier ou élargir celui qu’elle maîtrise

d’activité du groupe. Dans quel domaine d’activité va-t-on s’engager ? choix d’activité ? Qu’elle activité je démarre ? Qu’elle activité je stop ? Le niveau Business C’est prendre des décisions relatives au développement de chacune des activités du portefeuille. 5. Les caractéristiques des décisions stratégiques (stratégie toujours à long terme) Concernant les orientations à long terme d’une organisation Ont pour but l’obtention d’un avantage concurrentiel : recherche un positionnement profitable

et la proposition de valeur Les systèmes d'activité Les groupes stratégiques Les Modèles de portefeuille d’activités 1. 3. 4. 5. BCG1 et la courbe d’expérience 2. BCG2 et les systèmes concurrentiels ADL et le cycle de vie Mc Kinsey et Attraits-Atouts Les modèles de portefeuilles financiers (à base du ROCE)  7. L’évaluation des stratégies (création de valeur, EVA) 8. Le business model 9. Les alliances stratégiques 10. Le Pilotage stratégique Annexes D.Delaigue 1. 2. 3. 4. 5. 6. Culture, Identité

spécifiques Customisation Besoins complexes et implicites Orientation stratégique Spécialisation Diversification Recentrage « Pure player » Modalités de développement Croissance interne Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance mixte Alliances/partenariats Logique sous- jacente Conflit Conflit Conflit/collaboration Réseaux Source: Moreau, 2003 Les trois niveaux de la stratégie - 7 - Headquarters Division A R & D Personnel Finance Production Marketing/Ventes

Customisation Consommation de masse Attentes du marché InventionAdaptationPlanificationDéfinition stratégie Logique sous- jacente Modalités de développement Orientation stratégique Année Conflit/collaboration Réseaux ConflitConflit Croissance mixte Alliances/partenariats Croissance externe Fusions-acquisitions Croissance interne Recentrage « Pure player » DiversificationSpécialisation 00’-10’80’-90’70’- 80’ Source: Moreau, 2003Les trois niveaux de la stratégie - 8 - Headquarters Division A R & D

ibles avec les moteurs  existants  et  l’infrastructure  en  place.  Parallèlement  à  cette  orientation  qui  mise  sur  la  continuité  de  la  trajectoire  dominante,  l’industrie  automobile  se  caractérise  par  un  élargissement de son portefeuille de R&D axé sur l’exploration de solutions de rupture à plus  long terme tels que les véhicules à piles à combustible et à batterie.    Si cette double dynamique d’innovation, qui se situe à la fois dans le court terme et le long  terme,  rend 

diagnostic stratégique 2.1. 2.2. 2.3. L’identité de l’entreprise La segmentation stratégique L'analyse des systèmes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position stratégique 2.4.1. Les méthodes d'analyse du portefeuille d'activités 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvénients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise

d’entreprise). Les ententes sont néanmoins interdites au titre de l'article 81 du traité de Rome (anciennement article 85) chaque fois qu'elles visent à limiter la baisse des prix et/ou à introduire des barrières à l'entrée (Voir document <:Les alliances secrètes qui faussent la concurrence>>– complément chapitre 2). Sont également interdites les positions dominantes qui donnent lieu à un abus. La position dominante est un statut qui permet de renforcer ou de consolider sa position sur les marchés

numérique entre les ordinateurs et l’électronique grand public revendiquée par Dell. -Les décisions stratégiques concernent le périmètre d’activité (et donc de la gamme de produits et services) d’une organisation (concentration ou diversification du portefeuille d’activités). Ce problème est fondamental dans les décisions stratégiques car il est lié à la manière dont les managers conçoivent les frontières de leur organisation, sa nature et son propos. -Les décisions stratégiques ont généralement pour but

cadre, il incombe à l’organisation d’identifier les macro-compétences qu’elle considère comme pertinentes pour sa réussite future. Ainsi l’objectif d’acquisition de macrocompétences motive des opérations telles que l’acquisition d’entreprises, les alliances, l’intégration en amont ou en aval d’activités, … (FIGURE 1) Dans ce contexte caractérisé par des progrès technologiques rapides reposant sur la révolution de l’informatique et des télécommunications, la déréglementation et l’ouverture des marchés