Questionnaire Type Changement Organisationnel

LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE 427 La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines JACQUES BARRETTE JULES CARRIÈRE L’article présente dans un premier temps un aperçu du rôle et de l’importance de la complémentarité des pratiques de GRH dans la prédiction de la performance organisationnelle. Après avoir expliqué le concept de grappes de pratiques, les auteurs soulèvent les limites quant aux différentes approches pour mesurer la complémentarité

(Charges – rémunérations)] / Effectifs Profitabilité par employé Ce qui est important dans ces ratios ce n’est pas les montants, mais les évolutions et comparaisons de ces montants. Indicateur structurels  Permet de caractériser la structure organisationnelle (Mintzberg) Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / effectif total Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / effectif total Taux productif, problème de comptage (congé, maladie, formation,..), problème de date

niveau de ces réformes. • Dans un deuxième temps, nous passerons à une étude sur terre qui permettera de bien étudier l’application du TQM dans les banques libanaises qui adoptent certaines réformes bancaires et ce à travers un questionnaire mis à cet égard. • Enfin, nous analyserons les informations collectées de l’étude théorique et du monde réel et ce pour pouvoir mettre en évidence les interactions entre la qualité totale, les réformes bancaires et la relation

Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54279-0 Autissier.book Page 71 Lundi, 16. f vrier 2009 11:03 11 Chapitre 3 L’évaluation des activités de la fonction ressources humaines ■ ■ ■ Le référentiel d’activités de la fonction RH Les questionnaires d’évaluation des activités de la fonction RH Le taux de couverture des activités de la fonction RH L’objet de ce chapitre est de décrire toutes les prestations que la fonction ressources humaines peut être amenée à réaliser pour le compte

de l’audit comptable et financier vers l’audit social. Cette transposition explique pourquoi une des premières missions de l’audit social fut de vérifier la fiabilité et la conformité légale des activités sociales de l’entreprise. Si de nos jours, ce type d’audit social, que l’on appelle audit de conformité, fait partie des activités de l’auditeur social, d’autres missions lui sont attribuées, qui vont au-delà d’un simple contrôle. L’audit social peut être défini comme une démarche d’observation, d’analyse

qui seront dans la mesure de créer un bien ou un service à de répondre à un marché cible. Bref, c'est le point initial à laquelle l'entreprise détermine son but et sa mission. Par rapport, à un exemple qui devient très facile de bien comprendre ce type de principe, les pétrolières. Pour que les hauts dirigeants soient capables de trouver tous les moyens pour diminuer des coûts de production, de trouver d'autres techniques qui leur permettront d'augmenter leur valeur pour leur action. On définit

de quelques techniques10 3.2 Retour d'expérience sur un cas de coaching 12 Conclusion 18 Bibliographie 19 Introduction La littérature managériale n'a de cesse de pointer les aspects paradoxaux et double contraignants d'une réalité organisationnelle complexe. L'équation d'optimisation de la performance doit inclure des variables de plus en plus nombreuses et dont les caractéristiques sont fluctuantes : internationalisation, accentuation de la concurrence, contexte économique de crise, mutations

II- manuel de procédures; guide utilisateurs; III- Mise en œuvre : carte des forces; tableau des relations; site pilote; plan de IV- déploiement; séance de formation; V- Exploitation : contrat de service; carte de contrôle; questionnaire d’évaluation; VI- dossier de bilan; demande d’évolution. I- Phase 0 : étude Le succès de la phase d’étude passe par la réalisation de trois étapes successives : • Expression du besoin; • Etude d’opportunité / Analyse du ROI; • Etude

quantitative……………………………………………………....……….…40 L- Synthèse de l’étude…………………………………………………..…..….……..52 IV- La mise en place de dispositif de prévention et de remédiation au Harcèlement Moral au sein de FROMITAL :………………………………..….....54 M- changement de la culture de l’entreprise………………………………………..54 N- Création d’une commission d’écoute…………………………………………….55 O- Plan de communication interne………………………………………………..…56 P- Organisation d’événements……………………………………….………………56 Q-

Article « La performance organisationnelle et la complémentarité des pratiques de gestion des ressources humaines » Jacques Barrette et Jules Carrière Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 58, n° 3, 2003, p. 427-453. Pour citer cet article, utiliser l'adresse suivante : http://id.erudit.org/iderudit/007494ar Note : les règles d'écriture des références bibliographiques peuvent varier selon les différents domaines du savoir. Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur