Reengineering Chez Ibm

Vision très large Stratégie-> structure -> décision-> identité De nouveaux outils d’analyses apparaissent : le benchmarking (benchmark = étalonner -> recherche du meilleur et comparaison par rapport a celui-ci) Auteur= Kamp Reengineering de Hamer et Champi(gnon?) recréation de l’entreprise après une mise en place (cf article dans poly) 3 grandes étapes : * Etape planificatrice très rigide * suivie d’une étape behavioriste * et enfin étape contemporaine globalisante

l’entreprise (ou d’entreprises partenaires dans le cadre par exemple de « l’entreprise étendue ») se classent généralement en trois types : • L’organisation : • optimisation des activités au sein d’un processus par des opérations de Business Process Reengineering (BPR) reconception des processus ; • clarification du rôle des fonctions pour éviter par exemple 16 • des doublonnages ou des faiblesses dans la réalisation des activités ; etc … • Les compétences internes ou externes : • formation ou

la compréhension des gens et des organisations. Cela implique également le déploiement du savoir dans l’organisation. d’Arifat, Etévé, Horta et Fyot Page 15 Partie I – Ce que dit la doctrine MBA-RH2 Leader RH. Le leadership commence chez soi. Les leaders en RH doivent donc valoriser leur propre fonction, afin de pouvoir prétendre être entendus dans le débat stratégique. Les leaders RH doivent établir un programme RH pour leur entreprise, d’une part sur la façon dont les gens et l’organisation

terminologique propose « flux de travaux », « flux des travaux », ou « automatisation des processus ». Source: transferred form fr.wikipedia; transferred to commons by user: Padawane using commons Helper. On trouve aussi l'expression « flux opérationnel » chez des professionnels. De façon pratique, le workflow sert à décrire le circuit de validation, les tâches à répartir entre les différents acteurs d'un processus, les délais, les modes de validation, et à fournir à chacun des acteurs les informations

relancer la prospection Manager une action de prospection 16 17 18 18 18 19 19 V GAGNER DE NOUVEAUX CLIENTS CHAPITRE 2 ■ Les freins psychologiques 21 Ceux qui ont échoué vous donnent leurs meilleurs conseils La prospection c’est chez les prospects, pas chez les clients : c’est évident! Les gros prospects, il n’y a que cela de vrai ! On prospecte quand on en a besoin ! Ici, il n’y a rien à faire ! Va sur le terrain ! Quand le prospect dit non, n’insiste pas ! Présente-toi différemment ! Fais-toi

stratégiques, ouvrir le dialogue pour identifier les dysfonctionnements et améliorer les conditions de travail, créer le lien entre les collaborateurs l’entreprise ... Tel est le rôle de la communication interne. Un rôle essentiel qui se concrétise chez Phone online par la mise en place de différents supports et outils informatifs, innovants et conviviaux. | | | | e) Les séminaires Organisés régulièrement, les Séminaires permettent de faire le bilan de l’activité de Phone online

contrôle et l’influence réciproque des formes de gouvernement politiques et managériales. Depuis onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur des Universités à l’université Paris-Dauphine, est responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle

....................................... 2.5. Le SMED ....................................................................................... 2.6. Le POKA YOKE ........................................................................... 2.7. Le reengineering et la démarche Kaizen........................................ La gestion de stock .............................................................................. 3.1. Quel est le rôle du stock? ..................................................

n’est opposées, peuvent entrainer des attitudes (des décisions) aux conséquences néfastes pour la performance de la relation et/ou des entités la composant. Bien sûr, pourquoi ne pas envisager qu’il soit possible d’aligner les perceptions du risque chez tous les acteurs. Néanmoins, en dehors du cas des chaînes logistiques portées par un même groupe 1 cela semble difficile. Si les visions ne peuvent s’accorder, pourquoi ne pas commencer par accepter que l’autre peut ou pourra agir différemment. L’aide

et l’influence réciproque des formes de gouvernement politiques et managériales. Depuis onze ans, il est aussi consultant en stratégie, management, organisation et systèmes d’informations dédiés aux fonctions Finance-Gestion. Actuellement en poste chez Mazars, il est le co-fondateur d’une société de conseil en management alternatif baptisée BeBetterandco. Nicolas BERLAND, professeur des Universités à l’université Paris-Dauphine, est responsable du CREFIGE (équipe de recherche en comptabilité-contrôle