Reengineering

Dans la firme A la coordination est verticale alors que dans la J elle est horizontale Michaël Hammer (1948/2008) et James Champy (théoriciens américain du management) Ils ont travaillé sur les formes d’organisation et ont publié, en 1993, « le reengineering » ; ou reconfiguration des entreprises. Larry Greiner (professeur américain de gestion et d’organisation) Il a rédigé de nombreuses publications sur le thème de la croissance de l’organisation. Il a noté que, toute organisation, passe par 5 phases

la dimension organisationnelle et humaine reste prédominante. En effet, la mise en place d’une organisation orientée vers l’optimisation de la chaîne logistique nécessite dans tous les cas une transformation en profondeur de l’organisation (ou reengineering).

s'appuyant sur la CCG comme acteur unique NOUVELLE STRATÉGIE DE LA CCG: 2009-2012 12 PME au cœur de la stratégie de la CCG Nouvelle offre de produits diversifiée et adaptée au cycle de vie de la PME 3 principaux piliers Pilier I Reengineering des processus pour une plus grande célérité Pilier II Déploiement régional Plus grande proximité avec les banques Lancement d’un nouveau service d’accès direct aux PME Pilier III PILIER I: NOUVELLE OFFRE –PRODUITS NOUVELLE OFFRE DE

réduction des coûts,   amélioration de la qualité,   meilleure satisfaction du client,   réduction des niveaux hiérarchiques,   davantage de travail en équipe,   meilleur partage d’information,   responsabilités plus forte des employés,   Reengineering Pragmatique,   réévaluer les anciennes pratiques/processus,   garder ce qui est bon, jeter ce qui est mauvais,   impact localisé et limité. Un objectif précis, quantifié ou spécifié sous forme de caractéristiques formalisant le besoin d'un

l’entreprise : des formes modernes de l’organisation scientifique du travail au reengineering : Rappel historique des principales étapes de ces vingt dernières années : Les années 80 voient l’émergence de cabinet de conseil qui vont se spécialiser sur l’analyse des processus de l’entreprise et l’optimisation de ses fonctions. Ces démarches trouvent une dimension plus globale dans les années 90 avec le reengineering. Les apports fondamentaux : L’un des apports les plus importants de cette approche

L’efficacité met en relation les résultats obtenus et les objectifs fixés. L’efficience met en relation les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre pour les atteindre. Tableau de bord IBC (questions 5 et 6) ou le reengineering qui s’impose !! Axes Indicateurs à titre indicatif Valeur réelle Actions correctrices Axe financier Taux de croissance Chiffre d’affaires 2006

l’implantation de plantes vertes (incitation à la réactivité et indicateur de poussières), enfin la direction a mis en place de nouvelles règles de sécurité pour les activités à « risque ». La démarche participative a facilité la restructuration (reengineering d’Hammer et Champy) afin de favoriser le quotidien des employés tout en développant l’économie de l’entreprise et d’assurer sa pérennité.

donc la caractéristique d’être transversale et définie en opposition avec une vision verticale et cloisonnée des activités de l’entreprise. Elle ne s’inscrit donc pas dans une logique de fonction ou de métier mais dans une logique de client. Le reengineering permet la mise en place d’une organisation par processus dans l’entreprise. Selon Hammer et Champy, c’est « une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les

la contractualisation. De même, la coordination peut également s’opérer par certains automatismes de production (robotisation…). Autre exemple de coordination : AOKI et son modèle de coordination horizontale de la firme (ex : notions de reengineering, cf anglicismes). Sans oublier les analyses récentes : - l’analyse du travail : certains spécialistes de cette science du travail humain reconnaisse leur filiation à Taylor avec l’organisation qui prescrit « le travail à faire » de manière

général et des directeurs d'usine. Il semble que des difficultés de communication aient abouti à la création d'un "mur" entre le niveau des cadres supérieurs et le niveau des travailleurs. Pour remédier à cette situation, et pour réaliser un reengineering au niveau de l’entreprise, la direction de Furachov Europe Centrale fait appel à une équipe de consultants extérieurs. Ceux-ci poursuivent des objectifs clairs visant à établir ce qu’il faut faire et qui fait quoi. La difficulté tient à ce que