Reengineering

modèles théoriques. Les entreprises adoptent des démarches de qualité totale, des méthodes de juste-à-temps et des technologies de l’information et de la communication (tic), elles réduisent le nombre de niveaux hiérarchiques, elles pratiquent le « reengineering », externalisent certaines fonctions, se recentrent sur leur cœur de métier, réduisent leurs effectifs, sous-traitent, etc. Il est difficile de considérer que ces différents changements organisationnels relèvent tous d’une même logique et n’impliquent

managérial • Apparition de cabinets de conseil en RH et en recrutement Nouveau métier: le DRH DRH = gestionnaires Phase de développement du potentiel humain (milieu des années 1990) • Déconcentration et décentralisation de la fonction RH (downsizing, reengineering, outsourcing) • Prise en charge de la fonction du DRH de plus en plus par les managers • Potentiel humain = il existe dans l’entreprise des qualités humaines inexploitées Apparition de nouvelles problématiques: coaching, apprentissage organisationnel

Development, Macmillan, 1991. Vickoff Jean-Pierre, RAD - Développement Rapide d’Applications, Méthodes et outils, les règles à respecter dans le développement d’application client-serveur, MGI, 1995, puis Macmillan, 1996. Vickoff Jean-Pierre, REENGINEERING, Vite fait bien fait, Le Paradigme du futur immédiat, QI, 1998. Vickoff Jean-Pierre, Réingénierie du développement d’application, Méthodes, processus, techniques et pratiques de conduite de projet sous contraintes, Gartner Group, 1999. Boehm B

d’organisations et la présence d’invariants structurels. Les structures types sont la structure hiérarchique (ou structure simple), fonctionnelle, divisionnelle et matricielle. Les plus récentes sont les structures par projet, les structures en réseau, le reengineering ou la configuration adhocratique (ou organisation innovatrice). Les travaux de Mintzberg ont porté sur l’analyse du rôle des managers, l’élaboration de stratégies et sur les structures. Il définit la structure comme la somme totale des moyens

solutions ...................................... 142 Phase 6 – Faire un bilan prévisionnel et décider ............................. 142 Phase 7 – Réaliser, suivre et réaliser le bilan.................................... 143 04 – Business Process Reengineering (BPR) .............................................145 Phase 1 – Définir le projet ............................................................. 146 Phase 2 – Préparer l’équipe............................................................ 147

l’intégration organisationnelle à travers le reengineering des processus et la coordination du management. Pour Del Bene L., Mucelli A. et Spigarelli F. (2000), les entreprises n’exploitent pas totalement les possibilités offertes par les ERP. En ce qui concerne le contrôle de gestion, même plusieurs années après l’implémentation de l’ERP, les dimensions et outils traditionnels de l’analyse des coûts restent privilégiés. Au niveau organisationnel, le reengineering des processus n’a pas été effectué avec

. Masahiko Aoki 3.2 Faire évoluer la structure • Aoki   se   focalise   sur   les   particularités   des   structures   divisionnelles  décentralisées par rapport • Ces   deux   auteurs   sont   connus   pour   la   notion   de   reengineering   ou  Michael Hammer &  restructuration   radicale   de   l'organisation.   Cela   consiste   à   redéfinir   les  Les   configurations   structurelles  James A. Champy processus en les orientant autour du client et en utilisant le potentiel des 

structure pour gagner en flexibilité et en réactivité. Les caractéristiques principales de ces nouvelles structures concernent la réduction des niveaux hiérarchiques, une gestion plus transversale des activités sur la base de processus (notion de reengineering, M. Hammer et J. Champy), la redéfinition des frontières de l’entreprise avec le recours croissant à des stratégies d’externalisation et de partenariat (entreprise réseau). L’obsolescence accélérée des structures contraint les entreprises à changer

mettre en œuvre. I. Les configurations structurelles flexibles L’environnement concurrentiel et évolutif auquel les entreprises sont confrontées requiert des formes d’organisation flexibles et organiques : empowerment, organisation par projet, reengineering, adhocratie, entreprise réseau qui ont comme point commun de privilégier les relations transversales au sein de l’entreprise. A. L’empowerment L’empowerment s’inscrit dans une vision post-taylorienne de l’entreprise ; il ne doit pas y avoir

Introduction...........................................................................................................4 Rôle et structure d’un workflow ...........................................................................4 2.1 LE BUSINESS PROCESS REENGINEERING .....................................................................................4 2.2 DEFINITION DU WORKFLOW ........................................................................................................5 2.3 DOMAINES D’APPLICATION