Resistance Au Changement Organisationnel

chacun, fixer aux employés des objectifs précis et réalisables, favoriser la comm entre tout le personnel, stimuler le travail en équipe, renforcer la résistance au stress en proposant des formations... Le rôle spécifique de l'assistant(e) et du manager : afin de limiter le stress : bilan auprès des membres du personnel, changements organisationnels, formation du personnel proches à la gestion du conflits ou à la détection précoce des causes. II. La prévention et la gestion du stress par le salarié

Mise en Place de l’Agilité Chapitre 1 : Fonctionnement par Processus ……………………………… 52 Chapitre 2 : Système d’Information ……. ……………………………….. 60 Chapitre 3 : Gestion des Ressources Humaines ………………………….. 66 Chapitre 4 : Conduite de Changement ………..………………………….. 70 Chapitre 5 : Retour sur Investissement …………………………………… 78 CONCLUSION GENERALE ……………………………………………………………… 80 INTRODUCTION GENERALE Depuis une vingtaine d’années nous avons assisté à une large ouverture

professionnelle significative de consultant en organisation, en psychosociologie, et en changement, expérience au cours de laquelle il est intervenu dans différents secteurs d’activité, notamment industriel et bancaire, dans la distribution ou encore le transport. Titulaire d’un doctorat en Sciences de Gestion obtenu en 2001 à l’université de Toulouse avec une thèse intitulée "Les apports d'une psychanalyse organisationnelle", et d’un DEA de psychosociologie des organisations qui lui a été délivré plusieurs

PROJET D’ENTREPRISE et CONDUITE DU CHANGEMENT : le cas du SYSTEME D’INFORMATION SAP SYSTEME D’INFORMATION S A P PROJET D’ENTREPRISE I) LE PROJET SAP 1) L’AVANT PROJET 2) LES OBJECTIFS DU PROJET: 2-1) LA DIMENSION INTERNATIONALE: 2-2) LA DIMENSION LOCALE: 3) PLANNING II) L'IMPACT SUR LE PERSONNEL: 1) LES PRINCIPALES EVOLUTIONS: 2) ANALYSE DES COMPETENCES: 3) LA DEMARCHE D'ANALYSE: 4) LES DOMAINES ANALYSES 5) LES EVOLUTIONS PREVISIBLES: III) STRATEGIE DE FORMATION / COMMUNICATION: 1) PLAN DE

du projet sont déclinés selon 6 axes : – – – – – – • Risques liés au pilotage et à l'organisation de projet Risques liés au degré d'acceptation par les utilisateurs Risques liés à la solution technique risques liés au management risques liés au changement risques liés à la complexité Les risques sont quantifiés sur une échelle de 1 à 5 (de faible à fort), pour : – L'estimation du risque (probabilité d'occurrence du risque et impact sur le projet) – La prévention du risque (difficulté de mettre en

dégagé quatre points importants à développer : la posture du coach d’organisation, les étapes qui prédéterminent la mise en oeuvre du coaching d’organisation, les outils utilisés, ainsi que le phénomène des insiders-outsiders en lien avec la résistance au changement, ou l’équation de l’homéostasie. Posture du coach d’organisation Le coaching d’organisation se distingue des autres formes de coaching dans la posture des intervenants – et non dans les outils utilisés –. Le coach d’organisation ne répond

I/ Processus de conduite du changement 1) Contexte du changement a. Raisons du changement b. Leviers c. Résistances 2) Objets du changement a. Structures b. Cultures c. Représentations et acteurs 3) Type de changement 4) Style de conduite du changement II/ Modèles d’analyse 1) Modèle de Lewin 2) Modèle politique a. Enjeux b. Incertitudes c. Acteurs III/ Configurations organisationnelles 1) Entreprise Jouo 2)

par l’environnement B) Structures organisationnelles et dépendances des ressources Conclusion (Page 24) Chapitre 4 : Modèles théoriques pour des organisations plus ouvertes (Page 24) I) Les approches systémiques Page 24 §1) La métaphore biologique §2) L’exemple de l’analyse II) Une tentative de synthèse : Le modèle de Mintzberg Page 26 §1) Les attributs organisationnels §2) Des attributs aux configurations organisationnelles §3) Apports et limites III) Les théories

outils et une culture de changement. Il est préférable de faire évoluer les systèmes par eux-mêmes, en donnant à chacun tous les éléments de prise de conscience et de mise en action = ROLE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Changer est devenu un enjeu d’importance et ces changements doivent se conduire de manière opérationnelle qui repose sur deux cycles : PILOTAGE & ACCOMPAGNEMENT. A la DMO (EDF), nous menons depuis 3 ans une action de fond pour faire de la conduite du changement un « réflexe managérial

définition « Activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. » Peter Drucker 04/01/2011 Doc. G.Zara 3 Ce qui est attendu de tout manager en entreprise: •Incarner les valeurs •Représenter par ses actions les dimensions et les compétences managériales définies pour le bon fonctionnement de l’entreprise