Réseau De Distribution Zara

LA DISTRIBUTION Elhassan LAAZIZ, Enseignant Logistique et Management Industriel, ESITH 1 PLAN DU COURS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. Introduction à la distribution Les fonctions de la distribution/ du distributeur Les stratégies de la distribution / des distributeurs Les réseaux de distribution Localisation d’un entrepôt Les réseaux à plusieurs dépôts Optimisation des réseaux à plusieurs dépôts: Modélisation Evolution des systèmes de distribution Affectation usines-dépôts

compétences – même combinaison de FCS – mêmes concurrents Ex: dans le marché CAT, même FCS entre BMW, porsche Critères de segmentation : – types de clientèle concernée – besoin satisfait ou critère d'achat – circuits de distribution – concurrence – technologie – structure des coûts – compétences requises – synergie Ex : SEB Marché : électromenager. Positionnement : moyenne gamme. Segments : – Moulinex : bas de gamme; – SEB : moyenne

novembre 1991, La marque Christian Louboutin propose un large choix de modèles de chaussures (ballerines, mules, bottes et bottines, avec ou sans semelle compensée) la semelle en cuir rouge est le signe distinctif de la marque Louboutin Le réseau de distribution de la marque est très sélectif, axé essentiellement sur les boutiques, environs cinquante pour l'année 2011. Deux milles paires d’escarpins "Pigalle" sont vendues chaque jour dans le monde. Un secret de fabrication ? Pas moins de 100 manipulations

de LVMH : – – – – – Vins et spiritueux (Moët et Chandon, Hennessy, Château Yquem …) Mode et maroquinerie (Louis Vuitton, Kenzo, Givenchy…) Parfums et Cosmétiques Christian Dior, Guerlain, Givenchy… Montre et Joaillerie (Tag Heuer, Chaumet, ...) Distribution sélective (DFS, Le Bon Marché, Séphora, …) • LVMH couvre un ensemble de DAS – domaines d’activité stratégique Domaine d’activité stratégique • Domaine d’activité stratégique : – Subdivision de l’organisation cohérente en matière de marché

450 658 € Celio Expert (source interne) 2014 Plan de masse Annexe Modifier à l’aide d’Excel http://www.lefigaro.fr/aumasculin/2009/01/17/03009-20090117ARTFIG00756-celio-au-bonheur-des-hommes-.php 17/01/2009 Cible Celio Club Image, nouveau client, réseau Celio club penses à " Trentenaire qui va travailler en scooter ou qui a besoin d'une cinquième poche-passeport sur sa veste de costume parce qu'il voyage." Celio Expert (source interne) 2014 Collection Hiver Annexe Documents collection hiver Celio

client type de WE est un homme âgé de 25 à 35 ans, employés et cadre moyens, habitant sur Paris ou la proche banlieue parisienne. Sur une estimation en pourcentage les hommes 57% et les femmes 43%. Concurrence : Les concurrents directs de WE sont ZARA et H&M qui ont un prix de vente équivalent à WE et ont chacun un panier moyen de 50 à 65 euros. La stratégie de prix : L’entreprise se base sur une politique d’alignement de prix par rapport à sa concurrence. Les prix sont généralement dans la même

Exemple de résultat Quelles sont les tendances ? Pourquoi changer son schéma directeur logistique ? Pour répondre à la stratégie de l’entreprise • Créer un avantage concurrentiel avec son réseau logistique • • • • • Optimiser son réseau suite fusion/acquisition ou vente d’actifs Adapter son réseau pour être présent sur les marchés émergents Faire face à la concentration de fournisseurs Maitriser les risques (social, qualité, politique) Faire face aux contraintes réglementaires Pourquoi

Exercice Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie : Dior, Zara, Sony, Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Exercice : corrigé Pour chacune de ces marques ou enseignes, retrouvez la stratégie de prix suivie : Dior, Zara, Sony, Sagem, Jaguar, Renault, Montblanc, Bic, Barilla, Panzani. Ecrémage : Dior, Sony, Jaguar, Montblanc, Barilla Pénétration : Zara, Sagem, Bic Alignement : Renault, Panzani Synthèse 5 Analyse des marchés et de

concurrence, elle est extrêmement forte. On retrouve ainsi parmi les principaux concurrents d’H&M : GAP, C&A ou Zara. II. Analyse stratégique du DAS Prêt-à-porter femmes A. Diagnostic interne L’analyse SWOT est un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’un domaine d’activité stratégique, en l’occurrence la distribution de vêtements pour femme chez H&M. Le diagnostique interne identifie les forces et faiblesses de ce DAS :

Descriptif de l’enseigne : Réseau commercial de boutiques de prêt à porter pour homme Nombre total d’unités (nat /dans le monde) : 140 Nombre d’unités en propre (nat /dans le monde) : 132 Nombre d’unités adhérentes (nat / dans le monde) : 8 Investissement total (nat) : 120 000 euros. Apport personnel :