Saporta

connaissances sur les marchés et les activités internationales et s'engagent successivement par étapes sur différents marchés étrangers. Globalement, les modèles proposés par les chercheurs cités se décomposent en quatre ou cinq (voire six selon Saporta, 1993) phases : 1- l'entreprise n'exporte pas et n'a aucune envie de se lancer à l'exportation ; 2- l'étape de pré-exportation dans laquelle l'entreprise n'exporte pas mais a un intérêt pour cette activité ; 3- l'entreprise exporte moins de 10% de

nouveaux défis. Réduire le caractère de l’entrepreneur à ces simples caractéristiques serait réducteur mais c’est souvent ce qui est retenu lorsqu’on tente une première approche de l’entrepreneuriat. 2. Dans une contribution imposante, Verstraete et Saporta ont tracé le profil des entrepreneurs et cherché à expliquer la création d’entreprise (« création d’entreprise et entrepreneuriat » aux éditions de l’ADREG en 2006) ; On retrouve les mêmes résultats que dans l’enquête de l’INSEE, mais avec une plus

chèvre plus marqué selon son affinage . Ce fromage de chèvre emblématique est produit des Cévennes, aux garrigues de l'Hérault, et de la Montagne Noire jusqu'aux Corbières. Syndicat des Producteurs de Pélardon - Maison des Agriculteurs - Mas de Saporta - CS 40022 34875 Lattes Cedex - L’or vert : L'olive, reine des préparations culinaires, convole en noces gourmandes avec le basilic, le thym, le romarin, le laurier, la sarriette... Erreur! Signet non défini.L’or vert Les miracles de l'olive

félicitations, l’autre une fin de semaine de congé, et un autre aimerait avoir l’autorisation de prendre votre camionnette. RÉFÉRENCES Hellriegel, D., J.W. Slocum et R.W. Woodman. 1992. Management des organisations. Traduction par Michèle Truchan-Saporta, Bruxelles, De Boeck-Wesmael. La gestion des ressources humaines. Cours préparé par le Service de l’éducation des adultes du Collège de Matane et l’UPA Bas Saint-Laurent. CPAQ-1998 SYMPOSIUM SUR LES BOVINS LAITIERS 111 112 SYMPOSIUM

2001]) ............................................. 62 Figure III-2 Architecture globale du référentiel de diagnostic logistique........................................... 68 Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (d’après [Bouroche et Saporta, 2002]) ................... 76 Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan............................................................ 77 Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC .......................................

l’engagement, la persévérance, la créativité (Piaget, 1969 ; Kearney, 1999 ; Löbler, 2006 ; Pittaway et Cope, 2007). L’apprenant devient un véritable acteur de sa formation, responsable et proactif du contenu d’enseignement (Knowles, 1990 ; Robinson, 1996 ; Saporta et Verstraete, 2000). De plus, il peut tester et confronter ses compétences et représentations dans un cadre quasi réel permettant ainsi d’augmenter leur confiance en leurs capacités et, in fine, d’accroitre leur sentiment d’auto-efficacité (Bandura

  (américaine/1943),   Dominique   BAGOUET   (français/1951-­‐1992),   Daniel   LARRIEU   (français/1957),   Maguy   MARIN   (française/1951),   Jean-­‐Claude   GALLOTTA   (français/1950),   Karine   SAPORTA   (française/1950),   Odile   DUBOC   (française/1941-­‐2010),   Susan   BUIRGE   (américaine/1940),   François   VERRET   (français/1955),   le   duo   Joëlle   BOUVIER   (française/1959)   et

2001]) ............................................. 62 Figure III-2 Architecture globale du référentiel de diagnostic logistique........................................... 68 Figure III-3 Liaisons possibles entre individus (d’après [Bouroche et Saporta, 2002]) ................... 76 Figure III-4 Exemple de projection des individus sur un plan............................................................ 77 Figure III-5 Exemple de plan factoriel pour une AFC .......................................

occasions d'affaires et organiser les compétences nécessaires. Les compétences dans le domaine de la stratégie peuvent être mieux illustrées à partir des travaux qui se sont intéressés aux particularités de la stratégie dans les PME. Par exemple, Saporta (1997) précise que les options stratégiques dans la PME sont avant tout des choix destinés à maximiser les chances de survie de l'entreprise. Il envisage trois axes de survie17. Il mis au premier rang les stratégies d'innovation, seules capables de

sequencial buil-up of events over time.” (DONCKELS R., AERTS R. 1992.) Internationalization is not a strategic choice only available for large groups, but now also interested SMEs that do not have as many resources as multinational companies. Saporta (1993) even proposes that internationalization can be seen from the creation a business. However, the problems for the small and medium companies is that they are not able to split their activities, so the only way they have to face the larger