Segmentation Client Ikea

d’huile d’olive 19 4.2.4.3. Thème 3 : Les critères d’achat d’huile d’olive 19 5. Quantification de la demande 21 6. Marketing stratégique 22 6.1. Analyse SWOT 22 6.1.1. Introduction 22 6.2. Diagnostic SWOT 24 6.3. Segmentation, ciblage et positionnement 24 6.3.1. La segmentation 24 6.3.1.1. Introduction 24 6.3.1.2. Les critères de comportement 24 6.3.1.3. Les critères sociodémographiques 25 6.3.1.4. Les critères d’achat de l’huile 25 6.3.2. Le ciblage 25 6.3.3. Le positionnement 25 6.3

Rosny dont elle bénéficie en ce qui concerne l’attraction. Ce magasin a été crée en 1991. La structure du point de vente est la suivante : - Un directeur dont la onction est patron du magasin, il est responsable de la satisfaction de ses clients, de sa gestion au développement commercial, du développement de son équipe l’animation de son comité de direction. - 8 chefs de secteur qui sont membre et acteur du comité de direction du magasin et patron de leur secteur, il anime leur équipe

grandes marques entraînant éventuellement des ruptures de relation avec les fournisseurs antérieurs de marques nationales. Au sommet, l’innovation architecturale marque une double rupture touchant aussi bien les relations commerciales que technologiques. Ikéa a révolutionné le commerce du meuble en créant des grandes surfaces vendant des meubles à emporter ; cette rupture technologique s’est accompagnée d’un changement du rôle des fournisseurs qui sont devenus, de fait, les sous-traitants internationaux

Ex : Boconcept, Levitan, Saint Maclou, Monsieur Meuble, Croazatier, Atlas. Les Clicks and Mortar : Ce terme est utilisé pour désigner les entreprises traditionnelles ayant un magasin physique et qui exercent également une activité en ligne. Ex : Ikea, Alinéa, Conforama, Maison du monde, But, Leroy Merlin, Habitat. Les VPCistes : Ces acteurs experts de la vente à distance ont une longueur d’avance sur les enseignes du mortar et sont leaders sur le net. Ils sont puissants notamment sur le marché

structurelles 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII Table des matières 10. Les ressources de

processus d’achat est la disponibilité du produit. Il est donc essentiel que le produit soit présent dans le plus grand nombre possible de points de vente de manière à être acheté par le consommateur. Le producteur doit identifier tous les endroits où le client a besoin de son produit, il doit donc chercher à implanter son produit dans un nombre maximum de points de ventes et on parle alors de distribution intensive ou de masse. Les produits de comparaison (vêtements, art de la table,…) : Ils font appel

pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30

recherche d’un « avantage concurrentiel ». Pour réussir, un nouveau produit doit absolument offrir un plus.  Dans le domaine du luxe, la référence à la concurrence n’est pas aussi systématique, ni pour le consommateur, ni pour l’entreprise.  Une cliente n’achète pas numéro 5 de Chanel en le comparant à tous les autres parfums disponibles. Elle a simplement décidé, parce qu’il lui plaisait, d’en faire « son » parfum.  +  Paradoxe de la distribution  Dans le monde de la grande distribution

modèle pest 2. Les tendances structurelles 7. L’analyse de l’industrie 1. Le modèle des cinq forces 2. Les limites du modèle des cinq forces 8. Les domaines d’activité stratégique 1. Les fondements de la segmentation stratégique 2. Les frontières de la segmentation stratégique 9. La chaîne de valeur 1. La structure de la chaîne de valeur 2. L’analyse de la chaîne de valeur 3. De nouvelles configurations de création de valeur VII 22 22 24 26 26 28 30 30 31 34 34 35 36 Table

des modes de vie, les gens veulent des vêtements tendances à la mode, il faut s’adapter à leur préférences, c'est-à-dire l'élection de valeur (Segmentation, Objectif Public, Positionnement ou Marketing Stratégique), est obtenue grâce à un contact direct. Certains représentants des établissements transmettent aux principaux responsables les avis des clients en ce qui concerne leurs goûts (Communication de Valeur). De cette manière, l'entreprise obtient une information de première main pour faire plaisir