SN Brussels Airlines

régions marocaines et françaises. Iberia : Ce partenariat permet la multiplication des dessertes et une meilleure coordination des programmes et des horaires en vue d’enrichir l’offre des services aériens entre le Maroc et l’Espagne. Delta Airlines : Ce partenariat permet à Royal Air Maroc de renforcer sa présence aux Etats-unis, d’offrir à sa clientèle l’accès à l’ensemble du territoire américain et permet à Casablanca d’affirmer sa position de Hub vers l’Afrique et la méditerranée

efficaces) z. Concurrence accrue avec l’Open Sky aa. Présence de compagnies low cost leaders sur le marché mondial (Easyjet, Ryanair) ; bb. Politique tarifaire One way des low cost cc. Ascension spectaculaire de Lufthansa (rachat de Brussels Airlines, BMI et Autrian Airlines) L’analyse externe démontre que la demande est en pleine croissance. Royal Air Maroc forte de son expérience et de ses atouts continue son développement et son essor. D'après les enquêtes et statistiques de l'Observatoire de l'aviation

SOMMAIRE Préambule et contexte 4 Introduction 5 Méthodologie 6 I. Présentation Générale de INTERAFRIC AIRLINES 9 I.1 Historique 9 I.2 Cadre Juridique 9 I.3 Management et Organisation 10 II. Le Projet 16 III. Objectifs stratégiques 18 IV. Plan stratégique de Développement 18 V. Plan Opérationnel 18 V.1 Le Produit 18 V.2 Le Marché 19 V.3 La Concurrence 20 V.4 Les Ventes et la Promotion 20 VI. Plan Financier 21 VI. 1 Comptes de résultats prévisionnels 21 VI. 2 Bilans prévisionnels

P-Personnel Les rôles du personnel * Rôle opérationnel * Rôle relationnel * Rôle d’évaluation de la perception de la qualité par le client (feddback du personnel) Les leviers de qualité Exemple de service de base : Le transport aérien, Brussels Airlines * L’information Ex. Les hôtesse de l’air doivent connaître la provenance des vins * La formation Ex. Savoir si elles doivent appeler les passagers par leur nom complet, nom, prénom, ... * L’évaluation : résultats, procédure, clients

- le VOKA, la BECI et l’UWE - avec le soutien et la participation de la FEB, ont uni leurs forces pour élaborer une vision d’avenir et des propositions d’actions concrètes dans le cadre d’un projet commun : la Business Route 2018 for Metropolitan Brussels. Notre vision et nos actions sont exposées dans cette brochure. Nous optons résolument pour une stratégie qui développe davantage les atouts de la métropole bruxelloise et qui nous garantit plus de croissance et plus d’emplois. Cette stratégie ne

............................ 159 4.1. Introduction ....................................................................................... 159 4.1.1. Une problématique répandue ........................................................ 159 4.1.2. Brussels Airport : un aéroport aux portes de la ville ......................... 159 4.1.3. Les vols de nuit : la conséquence locale d’une organisation globalisée de l’économie ..............................................................................

croissance rarement utilisé par Virgin qui cherche toujours à garder la main mise sur sa marque et conserve donc des participations dans les entités cédées. Il y a quelques années, Virgin Express a fusionné avec SN Brussels Airlines pour donner naissance à la compagnie bruxelloise Brussels Airlines. 4. Les modes de financement utilisés La croissance et le développement de Virgin ont été financés de trois manières : * L’autofinancement La stratégie Virgin s’appuie principalement sur un mode

de faire face à la situation critique. Les compagnies américaines et européennes les plus fragiles n'ont pas résisté à série de licenciements : on peut citer Swiss Air, KLM, Air Liberté, Alitalia, Sabena pour l'Europe, et Delta Air Lines, United Airlines, US Airways pour les États-Unis. Des dizaines de milliers d'emplois ont été supprimés, au total le secteur aérien, compagnies et sous-traitants, aurait perdu 200 000 emplois dans le monde. Aujourd'hui, la menace provient du prix élevé du pétrole

L’exemple de Ryanair et Air France VINCENT ETCHEBEHERE JUIN 2006 NICOLAS FARGETTE INTRODUCTION 4 1 Le modèle Low Cost et le modèle traditionnel 5 1.1 L’origine du Low Cost : Southwest Airlines 5 1.2 L’analyse du modèle Low Cost 10 1.2.1 Une capacité en sièges densifiée 10 1.2.2 Des taux d’utilisation élevés 10 1.2.3 Des taux de remplissage élevés 11 1.2.4 Des coûts fixes optimisés 11 1.2.5 Analyse des coûts incompressibles

compagnies traditionnelles en Europe : qui va gagner ? L’exemple de Ryanair et Air France VINCENT ETCHEBEHERE NICOLAS FARGETTE JUIN 2006 INTRODUCTION 1 1.1 LE MODELE LOW COST ET LE MODELE TRADITIONNEL L’origine du Low Cost : Southwest Airlines 4 5 5 10 10 10 11 11 12 13 14 15 15 16 18 18 18 22 1.2 L’analyse du modèle Low Cost 1.2.1 Une capacité en sièges densifiée 1.2.2 Des taux d’utilisation élevés 1.2.3 Des taux de remplissage élevés 1.2.4 Des coûts fixes optimisés 1.2.5 Analyse