Strategie Citroen

PARTENARIAT IAB-SRI-KANTAR A QUOI SERT LA PIGE ? –  à quantifier les évolutions du média internet dans une perspective plurimedia –  à évaluer la structure du marché du display –  à doter le marché d’un outil opérationnel pour consolider les stratégies plurimedia des annonceurs dans une perspective de benchmark –  à aider à la prospection et au suivi commercial –  tous les « grands pays » travaillent sur des données brutes: US, Chine, UK, Allemagne, Russie… © 2009 Kantar Media 3 LA MESURE

semblent avoir pris de l’avance dans certains pays, avec à la fois la mise en place de réseaux complets de distribution d’hydrogène, mais également certains constructeurs commercialisant des modèles usant de cette technologie. D’autres ont adopté des stratégies plus prudentes, ou misent sur d’autres débouchés potentiels, tel que le bioéthanol. Ainsi, les biocarburants font des apparitions régulières, et d’autres modes de propulsion apparaissent également, à la façon du moteur à air comprimé. Enfin, le

perspectives du diagnostic stratégique Diagnostic stratégique stratégique Management, stratégie organisation Niveau d'analyse EXTERNE Perspective Entreprise Environnement Forces/Faiblesses Ressources / Compétences Opportunités/Menaces Situation de l’environnement Capacités stratégiques de l’entreprise Attractivité stratégique de l’environnement Management, stratégie organisation stratégique Orientations stratégiques possibles 2 Les outils du diagnostic

les pouvoirs de négociation des fournisseurs – les pouvoirs de négociation des clients – la menace de nouveaux entrants – la menace des produits de substitution. Cette analyse conduit à identifier des FCS (facteurs clé de succès) et à définir la stratégie qui permet à une entreprise de détenir et de conserver un avantage concurrentiel. A) La rivalité entre les firmes existantes : Il s’agit d’évaluer l’intensité concurrentiel, elle dépend de plusieurs facteurs : - La structure concurrentielle :

19/08/2013 4 I- LE DIAGNOSTIC Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise = Les opportunités : chances de développement Les menaces : mise en cause de la stratégie 19/08/2013 5 Diagnostic Stratégique Interne Externe ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces Capacités stratégiques De l’Entreprise Attractivité stratégique De l’environnement 19/08/2013

I- LE DIAGNOSTIC  Le diagnostic externe : a pour objectif de déterminer dans son environnement les perspectives favorables ou défavorables à l’entreprise =   Les opportunités : chances de développement Les menaces : mise en cause de la stratégie 07/10/2012 5 Diagnostic Stratégique Interne Externe ENTREPRISE ENVIRONNEMENT Forces & Faiblesses Opportunités / Menaces Capacités stratégiques De l’Entreprise Attractivité stratégique De l’environnement 07/10/2012

la première fois. Avant cela, le bien, service ou procédé n’existait pas. Schumpeter essaye de valoriser le rôle de l’entrepreneur. Il le définit comme une personne qui a assez de force pour introduire une innovation dans l’économie. Ex: Ford ou Citroën introduisant le travail à la chaîne. Mais en réalité, la majorité des dirigeants d’entreprises ne sont que des gestionnaires : comptables, financiers, ingénieurs de production. Ils se contentent d’appliquer des techniques professionnelles apprises

L’externalisation des prestations logistique Plan: Introduction 1-Etendue de l’externalisation dans une stratégie compétitive - Détermination et évolution du concept d’externalisation +Définition du concept d’externalisation +Réponse à la question « Faire ou faire faire ? » +Distinction avec d’autres termes - Raisons et objectifs de l’externalisation dans une stratégie compétitive +Théorie des coûts de transaction +Objectifs de l’externalisation 2-Les 4 PL - définition des 4

pour les produits à bas prix. ON PARLE BEAUCOUP DE MARQUE SERVICE. LA MARQUE A-T-ELLE LE MEME IMPACT SELON QU'ELLE REPRÉSENTE DES PRODUITS OU DES SERVICES ? En 1990, on parlait de marque promesse. Aujourd'hui, on utilise un vocabulaire de stratégie: ambition, vision, mission... Virgin : chronique d'une mort annoncée Il serait possible de détailler davantage la problématique principale qui n'est pas nécessairement le WEB et sa soit disant concurrrence déloyale ... Virginie - 15/01/2013

concurrentielle Les groupes stratégiques 1.1.3 Les groupes stratégiques Alpha Romeo, Lancia, Citroën, Rover, Jaguar (3) Peugeot, Renault, Ford, Toyota, Volkswagen, Seat (1) Porsche, BMW (4) Audi, Volvo, Mercedes (2) NB: la constitution des groupes dépend des critères retenus 1.1.3 Les groupes stratégiques – Stratégie de volume (compétitivité coûts / prix) – Stratégie d’ alliances – Renault 11ème mondial avec 4% des PdM – 0,3% de PdM relative par rapport aux 3 leaders