Strategie De Fidelisation Decathlon

signifie pour le producteur la perte d’un certain contrôle sur le choix de la clientèle, les méthodes de vente et la marge. * La plupart des fabricants ne disposent pas des ressources suffisantes pour se lancer dans la vente directe. * Une stratégie de vente directe impliquerait pour de nombreux producteurs de devenir eux-mêmes distributeurs de produits complémentaires destinés au même marché. * Même les fabricants qui disposent du capital nécessaire à l’implantation de points de vente découvrent

l’UC de Risoul n’a à mon sens en matière de stratégie commerciale qu’un effort minime à faire sur l’activité location pour rester en phase avec la demande. Suivant l’analyse des force de Porter, l’arrivée d’un nouvel entrant est peu réaliste compte tenu des cours immobiliers. Les équilibres avec les fournisseurs sont stables et aucun service de substitution ne s’annonce (la vente en ligne comme la pratique Rossignol est d’avantage une menace pour les décathlon et autres inters ports de plaine plutôt

SENSORIEL INTRODUCTION 1. LE MARKETING SENSORIEL COMME FACTEUR D'IDENTIFICATION 1. COMMENT SE DÉMARQUER DE LA CONCURRENCE GRÂCE AU MARKETING SENSORIEL ? 2. LE DESIGN COMME OUTIL DE PERSONNALISATION 2. LE MARKETING SENSORIEL COMME FACTEUR DE FIDELISATION 1. 2. 3. 4. POURQUOI UTILISER L’AMBIANCE SONORE ? LES SENTEURS D’AMBIANCE LES COULEURS ET LES LUMIÈRES LES SENSATIONS TACTILES 5 3. LES CONTRAINTES ET LES LIMITES DU MARKETING SENSORIEL 1. 2. PAR RAPPORT AU CONSOMMATEUR PAR RAPPORT AUX

vendre ses produits. Le commerce intégré est constitué d’entreprises qui cumulent les fonctions de gros (assurées par des centrales d’achat) et de détail (points de vente gérés par des salariés du groupe). Le commerce intégré développe une stratégie commerciale globale pour l’ensemble de ses points de vente et canaux de distribution et répond à une logique de développement financier. - Les grands magasins offrent en centre ville, dans une vaste surface un large assortiment de produits à

DE PRIX EN MARKETING INDUSTRIEL ..................36 1. LES TROIS STRATEGIES ....................................................................................................36 1.1 La stratégie d’écrémage .........................................................................................36 1.2 La stratégie de pénétration.....................................................................................37 1.3 La stratégie de l’avantage concurrentiel (ou mixte)...........................

Kotler : Service car le livre ne représente qu’un support. Nous sommes propriétaire du support mais pas du contenu. Plombier : Prestation de service avec échange en espèce. Son savoir faire est intangible et périssable (O&D). Avocat : Service Décathlon : Met à disposition des pdts, mais ce service est intangible. Xerox : produit des copieurs mais ajoute des sevices à ses produits. Il se positionne sur les services. EA Games : Service car on achète un “divertissement”. Le CD ne représente que

sont apparues. Ces nouvelles enseignes répondent de manière ciblée aux besoins des consommateurs. Face à cela, les hypermarchés n'ont pas beaucoup évolué. Sur le sport par exemple, les hypers ont été complètement dépassés par des magasins comme Décathlon ou Go Sport. Parallèlement, leur capacité à offrir des prix bas est remise en cause par les magasins de hard-discount. Le consommateur est habitué aux prix bas, il en veut maintenant toujours plus. Enfin, les consommateurs utilisent de plus en plus

Domaines d’activités de l’entreprise Structure juridique et organisationnelle Salariés de l’entreprise Portefeuille clients Localisation Principaux fournisseurs page.4 page.5 page.6 page.7 page.8 page.8 page.9 page.9 page.10 page.10 page.10 Les stratégies développées par l’entreprise Les domaines d’activités stratégiques de Patagonia Analyse de l’environnement de Patagonia : le modèle de PESTEL Environnement politique Environnement économique Environnement socioculturel Environnement technologique

: I31. La prise en compte de sa personnalité et l’affirmation de son originalité ; le besoin d’offres sur mesure I32. Des personnalités multi-facettes sources d’un éclectisme croissant des comportements, conséquences en termes d’anticipation et fidélisation I33. La plus grande écoute de soi, et de ses rythmes individuels : l’avènement du subjectif dans l’accès à l’offre I34. Les nouvelles sources d’épanouissement conséquences en termes de rapport aux loisirs personnel et leurs I35. Une autonomie

logique de complémentarité ........... 39 b) Une logistique à mettre en place ....................................................................... 40 c) Des incentives auprès des GMS de la part des marques ............................... 40 d) Une stratégie sur le long terme ......................................................................... 41 CONCLUSION GLOSSAIRE SOURCES ANNEXES La Digitalisation des grandes et moyennes surfaces alimentaires : entre désir de modernisation et enjeu de pouvoir