Stratégie Auchan Et Logistique

du réseau international: Pays- Bas, Italie, Belgique, Angleterre, Autriche. | 2000 | Sport 2000 met en place son nouveau projet d’entreprise, concrétisé par le concept « Sport & Mode » aux magasins existants. | 2005 | Sport 2000 poursuit sa stratégie d’implantation, avec l’ouverture prévue de 25 magasin, et l’application étendue du concept «  Sport & Mode » aux magasin existants. | 2°) Concept & l’état d’esprit Son concept est « Sport & Mode » concevoir des vêtements de tout les jours mais

producteur au consommateur. Il existe deux stratégies : Stratégie PUSH, qui consiste à utiliser principalement la force de vente et le réseau de distribution pour promouvoir et vendre le produit au consommateur final. Approche généralement adoptée lorsque les clients sont peu fidèles à la marque ou à la catégorie de produit. Les fabricants de bonbons et leurs têtes de gondoles près des caisses, afin de bénéficier d’achats non planifiés. Stratégie PULL, qui consiste à utiliser principalement

constitue actuellement un secteur porteur vu que le marché marocain est presque vierge à ce niveau. Au Maroc on dénombre environ 4 enseignes dans la grande distribution : - Marjane et Acima appartenant au groupe ONA en partenariat avec le français Auchan. - Géant Aswak Assalam appartenant au groupe Chaâbi en partenariat avec le groupe français Géant Casino. - Metro Maroc filiale du Géant allemand Metro. - Label vie groupe marocain opérant dans la grande distribution. Les MDD (les marques des

imposant de lourdes amendes et peut mettre son véto sur certaines offres. Orange applique une politique d’alignement des prix pour certains produits et services lorsqu’il est jugé nécessaire d’adopter cette stratégie. C’est le siège et le responsable secteur qui décide de la stratégie après avoir étudier les prix de la concurrence. Orange propose régulièrement des promotions sur les produits/services proposés pour ces clients et pour les nouveaux clients. La boutique n’a aucune autonomie

TABLEAUX DE BORD Ø les tableaux de bord 56 Ø les tableaux de bord prospectif 64 DEUXIEME PARTIE : LA MISE EN PLACE DE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF : A- la définition du cadre général de la mise en ouvre 74 I- VISION ET STRATEGIE : 74 1- LA VISION DE MARJANE 74 2- LA STRATEGIE DEMARJANE 74 II- LES OBJECTIF S 75 1-DEFINIRLES OBJECTIFS STRATEGIQUES 76 Ø AXE FINANCIER 76 Ø AXE CLIENT 76 Ø AXE PROCESSUS 76 Ø AXE EMPLOYE 76 3- HIERARCHISER LES OBJECTIFS STRATEGIQUES 77 B- La mise en place :

.............9 4.2 Les expériences auditées............................................................................................................................9 4.2.1 Une stratégie de livraison à partir d’un entrepôt : CASINO...................................................................9 4.2.2 Une stratégie de livraison à partir du magasin ..................................................................................11 4.2.2.1. L'expérience G20-DIAPAR ...........................

hypermarchés à Casablanca, Mohammedia, Rabat, Marrakech, Tanger, Tétouan, Agadir, Fès et Mekhnès. Le 12 janvier 2001, le Groupe ONA et Auchan, deuxième groupe français de distribution, ont signé un accord de partenariat pour développer la grande distribution au Maroc. L’accord conclu par les deux groupes a abouti à la cession de 49 % du capital de Cofarma à Auchan, ONA en conservant 51%. Cette alliance implique la poursuite active de l’implantation de nouveaux hypermarchés sous l’enseigne Marjane

d’affaires de 22% présente la meilleure performance. 4 / Horizon éco Nombre d’ouvertures et fermetures de magasins par enseigne entre 2007 et 2008 LIDL LEADER PRICE ALDI CASINO SUPERMARCHES MONOPRIX LECLERC CARREFOUR SYSTÈME U ED GEANT CASINO AUCHAN CORA INTERMARCHE ATAC SIMPLY MARKET NETTO CHAMPION-CARREFOUR MARKET -20 -40 -20 0 20 40 60 80 100 120 140 -2 -4 -7 2 0 0 22 17 14 10 8 7 75 91 131 Parmi les enseignes de la distribution alimentaire (hypermarché, supermarché et hard-discount), LIDL

souffert de la crise ? Christophe Dubrulle : Les hypermarchés et supermarchés parviennent à progresser à magasins comparables dans la majorité des pays, notamment en Russie et en Chine, où la consommation des ménages a été plus tardivement impactée 02 AUCHAN RAPPORT D’ACTIVITÉ 2008 par le ralentissement de la croissance. Ils résistent bien également en Europe centrale. Les difficultés sont, en revanche, perceptibles en Italie ou à Taïwan et plus marquées en Espagne, où la récession s’est directement

noter qu’en Union Européenne le coût de la main d’œuvre est beaucoup plus élevé qu’en Asie, par exemple. Ces produits sont ensuite importés par le biais de camion réfrigérés dans les pays limitrophes. Tous ces facteurs - y compris les coûts logistiques - ont un impact considérable sur le prix de vente final. Néanmoins, les notions telles que le « recyclage» et le fait de « préserver l’environnement » sont des facteurs indéniables expliquant les tarifs appliqués mais attirent néanmoins le consommateur