Stratégie Fidélisation Agence Immobiliere

bien préciser la relation entre la fonction et la structure concrète correspondante de la Banque, nous adopterons la typologie des fonctions en six grandes classes1: 1.3.1.1) Les fonctions de Direction Générale : Elles consistent à définir la stratégie de la banque. Les membres de la « Direction Générale » sont souvent bien connus et bien identifiés dans les établissements. Une bonne organisation des structures de direction, nécessite une étude réfléchie et parfois des restructurations. 1.3

spécialisées Des moyens à la hauteur des ambitions 2009, une année riche en innovations 24 26 29 32 36 Réseau d’agences BMCI Retrouvez tous les contacts des 257 agences BMCI sur notre site internet www.bmci.ma et localisez sur une carte l’agence de votre choix grâce au service de géolocalisation disponible dans la rubrique « nos agences ». Retrouvez, dans un cahier spécial encarté à la fin du document, toutes les actions menées en 2009 par la Fondation BMCI dans les domaines de la Solidarité

bien préciser la relation entre la fonction et la structure concrète correspondante de la Banque, nous adopterons la typologie des fonctions en six grandes classes1: 1.3.1.1) Les fonctions de Direction Générale : Elles consistent à définir la stratégie de la banque. Les membres de la « Direction Générale » sont souvent bien connus et bien identifiés dans les établissements. Une bonne organisation des structures de direction, nécessite une étude réfléchie et parfois des restructurations. 1.3

Stratégie de diversification des métiers bancaires Sommaire INTRODUCTION GENERALE I. Les conditions actuelles de la concurrence A. Un changement radical de contexte concurrentiel B. Une concurrence accrue et multiforme II. La stratégie de diversification A. L’identification des métiers et des avantages concurrentiels conditionne le choix d’un métier bancaire B. Modèle de référence de stratégie de diversification : la banque universelle III. Remise en cause de

opérationnelle en constante évolution. Sur le segment de la clientèle des particuliers et des professionnels, la BMCI a poursuivi sa politique de développement basée sur l’ouverture de nouveaux points de vente, le recrutement d’une nouvelle clientèle et la fidélisation de sa clientèle acquise à travers notamment l’élargissement de sa gamme de produits. Cette approche a été confortée par le lancement, en 2005, de nouveaux produits : la carte de crédit renouvelable Viva, le Compte et la Carte B free pour les jeunes

leurs anciennes pratiques et devant céder la place à de nouvelles stratégies. Ces dernières vont se caractériser par une écoute aux attentes, aux besoins, aux exigences….. Et c’est ainsi que plusieurs actions sont menées par les banques, telles que : ➢ Création au niveau des sièges et des agences, des entités chargées du développement des pratiques marketings. ➢ La multiplication des guichets automatiques, et des agences de proximité. ➢ La multiplication des compagnes de communication

la distribution des produits du Groupe (Courrier, Colis, Banque) et ses propres produits à travers 17 000 "points de contacts" répartis sur l'ensemble du territoire, dont 6 000 gérés en partenariat avec des communes ou des communautés de communes (agences postales communales) ou des commerces (points poste). C'est le premier réseau de proximité en France. Il accueille 2 millions de clients chaque jour. Voici quelques chiffres qui peuvent nous donner une vision globale sur cette entreprise publique

| |120 | |3ème partie : | |Développement de stratégie | |- Introduction de la troisième partie | |123 | |

concernaient 11 unités de production pour une capacité totale additionnelle de 13,6 millions de m² venant renforcer les 18,2 millions de m² de capacités existantes. 450 intentions d’investissement étaient, en outre, déclarées au niveau de l’ANDI (Agence Nationale de Développement de l’Investissement). En 2005, la revue Ceramic World Review estime (n°63 page 200) les capacités de production algériennes à 30 millions de m2/an. FABRICATION DES PRODUITS CERAMIQUES © EDPme - Edition 2007 347 Le panel

Introduction La situation concurrentielle et la recherche d’une meilleure rentabilité a confronté certaines entreprises notamment les banques à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en œuvre de nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l'entreprise en adéquation avec les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d'un volant d'autonomie et qu'il est responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer