Stratégie Générique Bouygues

mémoires, etc.) b) Production : Samsung produit ses propres mobiles (assemblage des pièces) 2. Logistique externe : Distribution aux revendeurs tels que les grandes surfaces (Carrefour, Auchan) et les opérateurs téléphoniques (SFR, Bouygues, Orange). Mais aussi aux sites internet spécialisés dans la mobilité (ThePhoneHouse, PhoneAndPhone, etc.) Cette distribution est effectuée à l’aide de sociétés externes. En France, c’est la société Geodis qui est chargée de la logistique de Samsung

croyances, elle sera le mieux adaptée pour comprendre les causes de variation de l’attitude. En marketing elle peut servir par exemple pour un questionnaire de satisfaction de son entreprise, des hiérarchiques, de la stratégie mise en place. Ex :L’entreprise adopte les bonnes stratégies face à la concurrences. Le répondant encercle la réponse qui traduit le mieux son point de vue sur le sujet. Absolument pas d’accord/Pas d’accord/Neutre/D’accord/Tout à fait d’accord. 5.7. Applications :

INTRODUCTION AU MANAGEMENT Khalid KHAMLICHI Sanae KABBAJ Younes HANNOUN AU: 2012 - 2013 III- STRATEGIES D'ENTREPRISE INTRODUCTION GÉNÉRALE  Un terme guerrier : «art de conduire l’armée en vue de la victoire»  Transféré aux domaines de l’économie et de la gestion des entreprises : «art de réfléchir aux voies et aux moyens nécessaires pour gagner sur ses concurrents 2 INTRODUCTION GÉNÉRALE  Une métaphore militaire dans l’action économique :     Lutte

Diagnostic Stratégique
 Stratégies globales / de domaine
 Cours
 EDC LEGRAND (fil rouge)
 OG = précision
 Diagnostic Stratégique Démarque de diagnostic stratégique • Etape 1 : Diagnostic Interne / Externe • Etape 2 : Stratégie -> formulation et exécution • Etape 3 : Contrôle stratégique (tableaux de bord) • Etape 4 : Réorientation stratégique et technique Ces 4 étapes sont en parallèles avec le PDCA (Plan Do Check Act) Plan : Diagnostic + Stratégie formulée Do : Exécution de stratégie Check : Contrôle

structure de prédiction, on créé de la lisibilité dans les attitudes. (Slide 8) Problème  Inertie des routines « Path-depedancy » et effet de « lock in » technologique ou organisationnel L’entreprise ne peut pas choisir n’importe quelle stratégie ce qui est bon pour une entreprise ne l’est pas pour une autre. La routine peut empêcher la découverte de choses nouvelles, d’oublier des opportunités existantes. Contrainte de sentier, on est engagé dans une route qui nous ferme des chemins alternatifs

Thème: Les options stratégiques. SUITE… La stratégie de l’entreprise consiste à rechercher un avantage concurrentiel significatif, durable et défendable. La stratégie ne consiste donc pas seulement à s’adapter à l’environnement ou à subir des contraintes sectorielles. SUITE… L’avantage concurrentiel repose alors sur la réactivité, la flexibilité et la faculté de l’entreprise à se transformer pour se développer. Les stratégies de croissance.

d’objectifs de domaine de processus : les objectifs spécifiques les objectifs génériques. Dans le domaine suivi et contrôle de projet, les objectifs sont : Suivre le projet au regard du plan. Gérer l’action corrective. Exemple tiré du CMMI des objectifs du domaine de processus PP 27 Les Pratiques 28 .  Pratiques spécifiques :des processus qui diffèrent selon les domaines.  Pratiques génériques : des processus communs dans tous les domaines Les pratiques 29 Voici

................................................................ 309 © Groupe Eyrolles Index 12 La démarche de diagnostic stratégique est un prérequis incontournable à la prise de décision managériale et à la mise en œuvre de stratégies efficaces, qu’elles visent à optimiser la performance des activités existantes ou à développer avec succès de nouvelles activités. En effet, l’une des caractéristiques majeures de l’action stratégique est qu’elle s’inscrit dans un avenir incertain

Avantage concurrentiel : avoir un avantage stratégique sur ses concurrents

 Objectif de la stratégie: Créer de la valeur. Chacun a sa propre vision de la valeur, elle peut être financière, sociale… Pour quelle partie prenante ? Ensemble des acteurs ou groupes d’acteurs ayant influence plus ou moins forte sur l’organisation et sa trajectoire de développement. Parties prenantes primaires: individus ou catégories d’individus ayant influence prédominante sur l’entreprise. Ex: actionnaires/chef

Yann QUERCIA Cassandre ROBINEAU Chloé PERRON Université Lyon 2 Licence 3 SEG Faculté des Sciences Economiques et de Gestion Cours de Stratégie Arwa Yazidi TD H Étude de la méthode PESTEL comme analyse du macro environnement de l’industrie pharmaceutique Année universitaire 2012-2013 Sommaire Introduction …………………………………………………………………p1 I- Le modèle PESTEL a) b) c) d) Explication du modèle ……………………………………………...p2 Application théorique ……………………………………………....p2 Adaptation