Stratégique 8ème édition

Session été 2012 Travail de session Plan de marketing stratégique pour la console de jeu vidéo Nintendo Wii-U Pour le cours MBA8C16 – M. Naoufel Daghfous Membres de l’équipe : Camille Attignon Stephan Blair Latifa Elghazouani Chahine Noujeim Thomas Yan Remis le 20 juin 2012 Sommaire exécutif Le marché des consoles de jeu vidéo est un marché récent qui a néanmoins connu beaucoup de bouleversements. Actuellement et après un écrémage « sauvage », trois grands acteurs dominent

les moyens de créer, maintenir et de renforcer sa propre motivation. D’après cet auteur, dans la recherche de la motivation optimale, il n’existe pas de solutions toutes faites ou de référence unique. Toutefois, un certain nombre d’orientations stratégiques peuvent inscrire les organisations dans une dynamique favorisant une spirale de la motivation. Le pré-requis impose d’être vigilant, car la motivation ne peut se développer dans un contexte de démotivation préexistante et les organisations créent

concurrentielle de l’entreprise …………………………………………….……29 1. La matrice PESTEL…………………………………………………………………………………29 2. Les 5 forces de Porter……………………………………………………………………………34 3. La matrice SWOT…………………………………………………………………………………..36 4. Les domaines d’activités stratégiques ………………………………………………….37 4 Deuxième partie : le rôle de la femme dans le processus d’achat d’un produit de peinture………………………………………………………………………..……………………………………39 Chapitre 1 : L’implication des femmes dans la décoration……..……………………………41 I. Le rôle

approche dite « équilibrée » du pilotage stratégique avec l’outil BSC (Balanced Score Card, tableau de bord équilibré) : cet outil a pour ambition de mesurer la performance de l’entreprise en déclinant la stratégie sur quatre perspectives, qui font de cet outil un moyen de mesure équilibré : la perspective financière, celle des clients, celle des processus internes et de l’apprentissage. Néanmoins, malgré son ambition d’équilibre, le pilotage stratégique proposé par ces auteurs demeure axé sur

de Cofarma, holding grande distribution du groupe ONA, aujourd’hui à la tête de 14 hypermarchés à Casablanca, Mohammedia, Rabat, Marrakech, Tanger, Tétouan, Agadir, Fès et Mekhnès. La grande distribution est un métier stratégique aussi bien pour le Maroc que pour le groupe ONA, C’est un métier dans lequel le groupe a joué un rôle de précurseur et d’initiateur. Introduction 5 Ces dernières années, l’extension des villes, la production

devenait incontournable. Les moyens de communication ont évolué, et les communicants se posent de nombreuses questions afin de planifier leurs présence sur le web. La plupart des sociétés ont tendance à privilégier l’aspect opérationnel à l’aspect stratégique, ce qui a pour conséquence une somme d’outils digitaux, sans mise en place de stratégie spécifique. Comment intégrer ces nouveaux médias à la stratégie de communication existante ? Comment instaurer une certaine complémentarité 6 Mémoire Stratégie

CENTRE TECHNIQUE DE L’AGROALIMENTAIRE (CTAA) • Assister les entreprises pour leur mise à niveau ; • Concevoir et mettre en place des systèmes en vue de la certification qualité des entreprises ; • Réaliser des études de marchés, des analyses stratégiques au profit du secteur ; • Effectuer des analyses et essais pour l’autocontrôle et des analyses réglementaires au profit des entreprises ; • Aider dans la conception et la mise au point de nouveaux produits, l’optimisation des conditions de fabrication

Chapitre 2 - Système d’information décisionnel : à quoi cela sert-il ? Ce chapitre cherche à définir à quoi peut servir un système d’information décisionnel en explorant ces différents usages et certains aspects des méthodes d’analyse : Du pilotage stratégique à l’intelligence économique Les approches analytiques de pointe, data mining ou fouille de données Propos sur l’analyse Chapitre 3 - Système décisionnel et fonction marketing Quel peut être l’apport d’un système d’information décisionnel à la

52 52 53 54 56 57 57 58 60 61 61 61 62 63 63 63 63 64 65 65 65 65 66 66 66 67 67 67 67 68 68 68 68 69 71 72 72 73 1- Définition 2- Typologie des risques bancaires 2.1- Les risques non financiers 2.1.1- Le risque opérationnel 2.1.2- Le risque stratégique 2.2- Les risques financiers 2.2.1- Le risque de crédit 2.2.2- Le risque de liquidité 2.2.3- Le risque de taux 2.2.4- Le risque de change 2.2.5-Le risque de marché Section 2: Le cadre réglementaire et son impact sur le risque de crédit 1- Bâle 1:

..................................................................................................................................................................................................................... p. 182 Industries graphiques et édition ...................................................................................................................................................................................... p. 184 Papier carton ..........................................