Structure Matricielle De Lafarge

d’analyser l’environnement de l’entreprise enquêtée. PLAN DE MISE EN SITUATION PHASE 1 : Connaître l’entreprise • • • • • L’approche traditionnelle de l’entreprise Les finalités Les fonctions de l’entreprise Le sociale et l’entreprise La structure de l’entreprise PHASE 2 : Sensibilisation sur l’importance des flux d’information issus de l’entreprise et vers l’entreprise. • • Analyser les flux circulants entre l’entreprise et ses partenaires : clients, fournisseurs, banques, Etat

conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ; - le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ; - les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le

Comment définir une structure ? Quels sont les paramètres de structuration ?... Répondre à ces questions, c’est découvrir l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Notamment, à travers l’identification de ses différents partenaires. De saisir aussi, le caractère divers et varié du « phénomène » Entreprise, à travers l’identification des typologies. Répondre à ces questions, c’est aussi comprendre l’importance d’une organisation et l’importance du choix d’une structure, qui sont des critères

Comment définir une structure ? Quels sont les paramètres de structuration ?... Répondre à ces questions, c’est découvrir l’environnement dans lequel évolue l’entreprise. Notamment, à travers l’identification de ses différents partenaires. De saisir aussi, le caractère divers et varié du « phénomène » Entreprise, à travers l’identification des typologies. Répondre à ces questions, c’est aussi comprendre l’importance d’une organisation et l’importance du choix d’une structure, qui sont des critères

besoin de s’appuyer sur des cadres européens ou américains expatriés pour ces fonctions ? Est-il nécessaire que les bureaux de recherche, d’étude, de stratégie, de marketing, d’innovation technique, en un mot l’essentiel de la matière grise et des structures supérieures d’encadrement restent dans les vieux pays industriels ? 8 L e s P u b l i c a t i o n s d u G ro u p e B P I LES Mai 2007 • N° 18 La réponse, on le sait, n’est pas simple. La division internationale du travail qui s’ébauche

détail) Université Panthéon La Sorbonne – Master 1 de Management – 2011/2012 5 Stratégie de l’Entreprise – A. Le Flanchec - La technologie (l’existence de technologies différentes conduit à la distinction entre plusieurs segments stratégiques) La structure des coûts (ils appartiennent à la même chaîne de valeur) La concurrence (la présence de concurrences identiques dans deux produits conduit suivant au regroupement de ceux-ci dans un segment stratégique). Ne pas confondre DAS et segment marketing

d’analyse des processus 41 Sous-processus de contrôle Finalisation de l’action Phases du sous-processus de contrôle Définir les buts recherchés Les exprimer en objectifs chiffrés Identifier et mobiliser les ressources adaptées Définir la structure de gestion adaptée Définir le système d’évaluation et de motivation Pilotage de l’action Surveillance de l’action Anticipation d’événements Identification et mise en œuvre d’actions corrective Post-évaluation de l’action Mesure des résultats

s’analyse comme un choix d’investissement ayant pour objet d’accroître la rentabilité de s capitaux de l’entreprise. l’entreprise va rentrer dans un secteur dont la rentabilité set plus élevée que son activité actuelle, par exemple en raison de structures de marché non concurrentielles. Cependant, les stratégies d’intégration correspondent rarement exclusivement à une logique financière ; elles traduisent généralement une logique industrielle. ▪ Intégration et logique industrielle : l’intégration

entraîné dans le passé des emplois non optimaux : investissements à la rentabilité inférieure à celle du marché ou du secteur, diversifications inutiles, voire dépenses de prestige. Cette diversification a même pu être théorisée par des approches matricielles de la gestion des entreprises vantant les mérites d’un portefeuille d’activités disparates, à des stades différents de maturité. L’intensification de la concurrence sur le marché des biens et services est venu appuyer les exigences des épargnants

de gestion. Cette figure d’acteurs ne semble émerger dans les entreprises qu’à partir des années soixante, quand un ensemble cohérent de techniques s’est enfin imposé. Les années soixante sont également celles de l’apparition d’enseignements structurés de contrôle de gestion. Les auteurs de livres et d’articles sont de moins en moins des praticiens d’entreprises relatant leur expérience mais de plus en plus des « intellectuels » de la gestion qui constituent l’avant-garde d’une population