Structure Organisationnelle De Sony

internationaux : la transnationalisation ? 2 – Les enjeux de la mondialisation et les différentes approches de la GIRH a) Les questions posées par la mondialisation : centralisation/décentralisation, La dialectique global/local b) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH c) Adaptation et flexibilité : faire coexister des organisations diversifiées d) Comment aborder la Gestion des Ressources Humaines ? B/ S’ORGANISER POUR L’INTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES

VALEUR 31 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 32 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 34 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 37 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 38 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 41 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 44 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 46 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 51 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 56 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION

Economie de l’entreprise (ECAP 2100) 2 grands aspects : l’économie managériale et l’aspect organisationnel de l’entreprise. 1ère partie : l’interaction de l’entreprise avec les autres entreprises. Etude de cas introductive : “Le réseau TotalFinaElf fait sa révolution” (article de presse) : 1) STRUCTURE DE MARCHÉ : Marché étudié : marché de l’essence en France. Ce marché peut être “divisé” en 3 zones, où les politiques des entreprises, la demande, etc., sont différents : - les stations

................. PARTIE 8 ORGANISATION Albert David ........................................... Pierre Romelaer .................................. Albert David ........................................... 389 395 415 Les fondamentaux Structure et coordination Management de l’innovation PARTIE 9 FINANCE Marc Bertonèche .............................. Marc Bertonèche .............................. Dominique Jacquet ......................... 437 445 469 Les fondamentaux Fusions-acquisitions

1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92

44 3.1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92 5.5 -

(TPFF). 2.3.1 Présentation du TPFF. 2.3.2 Intérêts et limites du TPFF. 2.3.2.1 Les intérêts du TPFF : 2.3.2.2 Les limites du TPFF : 2.4 LES DIFFERENTS RATIOS UTILISES PAR L’ANALYSE FINANCIERE : 2.4.1 Les ratios de structure et de synthèse : 2.4.1.1 Les ratios de structure : 2.4.1.2 Les ratios de synthèse et d’équilibre financier : 2.4.2 L’analyse de la rentabilité : 2.4.2.1 La rentabilité de l’activité : 2.4.2.2 La rentabilité économique : 2.4.2.3 La rentabilité financière et l’effet

1 – LA CHAINE DE VALEUR 49 3.2 – LES PARTIES PRENANTES 52 3.3 – LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 55 3.4 – LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE 59 4.1 – LES STRUCTURES TYPES DE L’ORGANISATION 61 4.2 – LES STRUCTURES TRANSVERSALES 66 4.3 – LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 71 5.1 – LA FONCTION COMMERCIALE 74 5.2 – LA FONCTION DE PRODUCTION 81 5.3 – LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 88 5.4 – LA RECHERCHE ET L’INNOVATION 92

et du logiciel, sur lesquels IBM dispose de positions dominantes discrètes mais fructueuses. IBM Global Services couvre deux grand domaines activités : • Le conseil métier Global Business Services ou GBS qui intervient sur les couches organisationnelles et les systèmes d’information de l’entreprise pour en améliorer l’efficacité opérationnelle, • les services pour les infrastructures informatiques Global Technology Services ou GTS qui regroupe un ensemble d’offres de services à forte valeur

problèmes d’incitations à l’intérieur de la firme. Dans ce schéma, la production ne soulève aucune difficulté, tous les individus qui concourent à sa réalisation pouvant être assimilés à des automates. En outre, cette théorie n’a rien à dire sur la structure interne de la firme, et notamment sur le fonctionnement de * Les références entre crochets renvoient à la bibliographie en fin d’ouvrage. 3 l’autorité. Enfin, elle ne propose aucune réflexion sur les frontières de la firme. C’est Ronald Coase