Structure Organisationnelle Dune Banque

du groupe : la structure organisationnelle de la firme, l’élaboration de stratégie et la planification de sa production sont conçues à l’échange du monde pris globalement. 2-structure de la F.M .N : L’organisation de ces entreprises présente plusieurs problèmes, dus, à la taille, au nombre de ses filiales, à la diversité des régimes politiques, économique, juridique, sociaux et culturels, des pays d’implantation. L’entreprise doit donc adapter une structure qui lui permet

II Cas de la Banque Populaire régionale de Marrakech-Beni Mellal Les accords de bale II et la gestion du risque de crédit Table des matières Introduction générale……………………………………………………………………………..…...5 Première partie : enjeux Bâle II pour la gestion du risque de crédit………………………….……8 Introduction à la première partie………………………………………………………………….....9 Chapitre I : fondements théoriques du risque de crédit……………………………………..….....10 Section 1 : le diagnostique des risques dans les banques……………………………………

a. Définition d'action * b. Les compartiments du marché actions * 5.2. Le marché obligataire * a. Définition d'obligation * b. Le marché obligataire * * 5.3. Le marché des fonds * Paragraphe 6 : La structure du marché boursier  Section 2 : Souscrire à une introduction en Bourse * Paragraphe 1 : Qu'est-ce qu'une introduction en Bourse * Paragraphe 2 : quand doit-on souscrire à une introduction en * Paragraphe 3 : comment souscrire à une

Le contexte concurrentiel CHAPITRE II : QUELLES STRATEGIES POUR LA SURVIE ET LE DEVELOPPEMENT DE LA JEUNE ENTREPRISE Section 1 : Solutions envisagées pour la pérennité de la jeune entreprise §1 : Accompagnement des jeunes entreprises par des structures de gestion agréées indépendantes : centres de gestion agréés §2 : Parrainage des jeunes entreprises à des chefs d’entreprises chevronnés ou retraités §3 : Formation qualifiante  §4 : Amélioration de l’environnement Section 2 : Aides externes

Anonyme à statut privé : Ittisalat Al Maghrib (Maroc Telecom) Fév. 2001 : ouverture du capital de Maroc Telecom à un partenaire Stratégique : vivendi universal. 12 Avril 2001 : acquisition de 54 % du Mauritel. 2002 : réorganisation radicale de la structure d’Itissalat Al-Maghreb en créant les relais régionaux des pôles. 2003 : Lancement d’un nouveau statut de règlement intérieur. 3- LA gamme des produits : 3-1 Téléphone Fixe : Une stratégie de relance du fixe en plusieurs étapes a été mise en place

par toutes les phases de l'activité de l'entreprise qui intéressent la direction .Ceci implique d'aller au delà des aspects financiers pour atteindre une compréhension des opérations examinées. L’audit interne évalue aussi des dispositifs organisationnels visant un triple objectif à savoir: se procurer les ressources au moindre coût ; utiliser les ressources de la manière la plus rationnelle ; se comporter de manière conforme aux objectifs. La REGIDESO comme d’autres entreprises publiques

surveillance des risques Section 5 : Mesures d'information de la part des dirigeants Chapitre 3 : Mesures de protection de la clientèle Section 1 : Droit au compte Section 2 : Protection des emprunteurs Section 3 : Publicité des conditions de banque et saisine de Bank Al-Maghrib Section 4 : Indemnisation des déposants Section 5 : Déclarations des incidents de paiement et des risques 1. Déclarations au Service central des incidents de paiement 2. Déclarations au Service Central des Risques

SOMMAIRE Introduction…………………………………………………………………………………….2 Chapitre 1 : Formalisation et contextualisation du stage………………………………………4 I / Analyse approfondie de la structure………………………………………………………...5 I.1 / Situation géographique………………………………………………………………...5 I.2 / Environnement socio-démographique…………………………………………………5 I.2.1 / Historique du magasin…………………………………………………………….5 I.2.2 / Types de clients………………………………………………………………6 I.2.3 / Espace concurrentiel…………………………………………………………7

hiérarchiser, classer = logique de classement (actuel débat sur le concept de développement), et ce grâce à un amassement des données. Il y a bien une nécessité de trouver des lois sous jacentes à une fonction en apparence chaotique (cf. sites de la Banque Mondiale, de l’ONU, l’OCDE... pour voir les données proposées et comparer tous les secteurs) ( On tente de mettre en place des étalonnages comparatifs = logique de benchmarking : dispositions développées par les entreprises dans le milieu des années

restructuration et de la mise à niveau I. Programmes de modernisation et de mise à niveau de l’industrie au Portugal . . . . . . . . . . A. B. C. D. E. II. PEDIP I (1988-1993): programme de modernisation et de mise à niveau . . . . . . . . . . Structure de mise en œuvre: le Bureau de gestion du PEDIP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Description des programmes opérationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PEDIP II (1994-1999): programme de modernisation et