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réac­­tion, « time based competition ». La démarche stra­­té­­gique s’organise en trois étapes bien dis­­tinctes que nous détaille­­rons dans les pages sui­­vantes : ✓✓ La réa­­li­­sa­­tion d’un diag­­nos­­tic syn­­thé­­tique met­­tant en avant les menaces ou oppor­­tu­­ni­­tés de l’environnement et les forces et fai­­ blesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une ana­­lyse de l’environnement concur­­ren­­tiel, poli­­tique, éco­­no­­mique et tech­­no­­ lo­­gique et une ana­­lyse de la

le fait de n’avoir jamais envisagé une internationalisation de leur activité. Alors qu’un simple diagnostic de l’environnement ainsi qu’une planification stratégique internationale pourrait permettre une anticipation concernant les opportunités ou menaces, 60% des PME négligent ses outils de gestion qui sont pourtant monnaie courante dans la totalité des grandes entreprises. Grâce à une optimisation de ces différents facteurs, la position des PME se verrait nettement améliorée et les perspectives de

allemande comme menaçant l’indépendance des banques centrales2. Les inquiétudes La chute du dollar et la perte de confiance qu’elle reflète renferment un danger important pour les pays européens en particulier et l’économie mondiale en général. Menaces sur la compétitivité-prix des exportations européennes ? Une appréciation du taux de change nominal EUR/USD, toutes choses égales par ailleurs, entrave la compétitivité-prix des produits exportés à partir de l’UEM et en USD. En revanche, les seize

anti-inflationniste. 1. Les banquiers centraux de la BCE ne sont pas élus et sont irrévocables. 2. Voir notamment C. Prudhomme, « Pour M. Trichet, l’indépendance de la BCE est intacte », Le Monde, 6 juin 2009, p. 13. 22 © Groupe Eyrolles Menaces sur la compétitivité-prix des exportations européennes ? Partie 1 Dossier 3 Les évolutions du monde et de l’économie L’euro face au dollar À la recherche d’une nouvelle monnaie de référence ? Comme la livre sterling avait progressivement

..................................................... 38 Le monde comme champ d’opportunités et de menaces ..................... 39 Homogénéité et différences ....................................................................... 40 VII Les meilleures pratiques de management Une double opportunité ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 S’internationaliser, une triple

entreprises ne prennent pas le temps de réfléchir à une stratégie. Cette dernière n’émerge qu’à partir de la pratique quotidienne des organisations. La rationalité de la démarche stratégique préconisée par Learns, Christensen, Andrews et Guth (méthode SWOT ou FFOM) s’oppose donc à la stratégie émergente identifiée par Mintzberg. DOCUMENT A DOCUMENT B LES AUTEURS DU MANAGEMENT Dans quel contexte favoriseriez-vous le recours à une structure centralisée ? La centralisation accentue l’importance

....................................... 38 Le monde comme champ d’opportunités et de menaces ..................... 39 Homogénéité et différences ....................................................................... 40 © Groupe Eyrolles VII Les meilleures pratiques de management Une double opportunité ............................................................................41 Un champ de menaces : les nouveaux concurrents ......................................42 S’internationaliser

taille au départ de l’initiative. Nous laissons aux spécialistes du droit des affaires le soin de nuancer la portée de cette précaution, en soulignant d’une part l’omniprésence des cautions personnelles dans le cas des emprunts bancaires, ou la menace d’être considéré comme gérant de fait et poursuivi à titre personnel lors d’une création sous forme d’EURL… 52 Verstraete Thierry, Saporta Bertrand, Création d’entreprise et entrepreneuriat, Editions de l’ADREG, janvier 2006 (http://www.adreg

(Cadbury en 1992, en GrandeBretagne ; Viénot en 1995 et 1999, en France, par exemple). © Groupe Eyrolles Or, l’alternative est la suivante : une trop grande faiblesse du pouvoir discrétionnaire du dirigeant menace l’entreprise de paralysie ; pas assez de contre-pouvoir de contrôle la menace d’être victime d’erreurs voire de comportements malhonnêtes. Il s’agit de trouver un équilibre entre l’autonomie du dirigeant et son contrôle. Un second enjeu oppose l’intérêt des acteurs de l’entreprise à

gouvernement d’entreprise » (Cadbury en 1992, en GrandeBretagne ; Viénot en 1995 et 1999, en France, par exemple). Or, l’alternative est la suivante : une trop grande faiblesse du pouvoir discrétionnaire du dirigeant menace l’entreprise de paralysie ; pas assez de contre-pouvoir de contrôle la menace d’être victime d’erreurs voire de comportements malhonnêtes. Il s’agit de trouver un équilibre entre l’autonomie du dirigeant et son contrôle. Un second enjeu oppose l’intérêt des acteurs de l’entreprise à l’intérêt