Swot De Beers

SWOT DE BEERS FORCES | FAIBLESSES | * Expérience et savoir-faire sur le métier de l’extraction et traitement des diamants * Notoriété de l’entreprise * Diversification de l’entreprise * Fort investissement dans la R&D * Fort investissement dans la publicité (200 millions d’euros) depuis 1995 * Stratégie d’intégration verticale en aval * Contrôle de 3 mines d’avenir au Canada * Participation financière dans des gisements prometteurs * Très impliqué dans le processus

ETUDE DE CAS : DE BEERS Question 1 : L’approche PESTEL Les influences structurelles dans l’environnement de De Beers sont étudiées selon l’approche PESTEL : Politique : * De Beers entretient des relations fortes avec la politique : cette dernière occupe une place primordiale dans l’entreprise, puisque 15% de son capital est détenu par le gouvernement du Botswana * Les

Programme / Cursus / Groupe | Programme Grande Ecole | Intitulé du MODULE | Analyse Stratégique | Nom du PROFESSEUR | | Noms des ETUDIANTS | | Sommaire Introduction Analyse Externe : Les Influences structurelles dans l’environnement de De Beers Afin d’étudier cet environnement, nous avons décidé d’utiliser l’outil d’analyse PESTEL, indiquant les grandes tendances. L’étude macro-économique des influences politiques, économiques, socio-culturelles, technologiques, écologiques et légales

-Tableau des Opportunités/Menaces Outils du diagnostic interne : - Ressources (tangibles et intangibles) -Compétences -Chaîne de valeur .Synthèse de l’analyse interne : Forces/Faiblesses Conclusion -Swot est un outil de synthèse d'éléments internes et externes - Tows (reprend le Swot ) - Orientations stratégiques (partie des recommandations) - Recommandations I ) L’analyse Externe On va utiliser 3 outils stratégiques : PESTEL/ Forces de Porter / FCS/ Opportunités et menaces

 De Beers : Les monopoles ne sont pas éternels. Sommaire I. Analyse Macro de l’industrie du diamant 3 Analyse pestel de l’environnement structurel. 3 II. Analyse Méso de l’environnement de De Beers. 7 Schéma de Porter+1…………………………..………………………………………………………….…..7 Maîtriser l’environnement stratégique : Les Facteurs Clés de Succès………..…….…10 III. Analyse de la capacité stratégique de De Beers……………………..11 Les fondements de la capacité stratégique 11 IV. La nouvelle stratégie de

P.9 IV. Stella Artois P.12 a. Presentation: -History P.12 -Figures P.13 b. Stella Artois branding: -1 beer, 2 positioning P.14 c. Stella Artois strategy: -Swot analysis P.17 -Potential target P.18 -Main competitors P.18 -BGC matrix P.19 -The porter‘s 5 force P.21

CAS DE BEERS : Les monopoles ne sont pas éternels [pic] SOMMAIRE I. Présentation de l’activité «un voyage de la mine a nos doigts » II. Analyse interne 1. Environnement Macro (PESTEL) 2. Environnement Méso (PORTER) III. Analyse externe 1. Domaines d’activités stratégiques (DAS) 2. Analyse de la valeur ajoutée : modèle de la chaîne de valeur 3. Analyse financière 4. Facteurs clés de succès IV. Synthèse de l’analyse externe et

I- The products : Beers are classified by their degree of alcohol in four categories : • non-alcohol beers : Less than 1.2° of alcohol, they represent less than 8% of the sales. • «De Luxe» beers : Between 4° and 5° of alcohol (Kronenbourg, Stella Artois...) It represent 60% of the sales but it decrease (-2% per year) • special beers : More than 5° of alcohol (Fisher, 1664...) it represent 18% of the sales, in slight increase (2% per year) • «Specialty beers» : these are characteristic

The top-of-the-range beers and the specialities (foreign beers, beers without alcohol …) have a positive image near the consumers. * The market tends to innovate but not sufficiently and the distributors can be open to innovations on the carrying segments. | * The French market of beer knows a decline. * The policy of the public authorities, as regards regulation of the publicity of alcoholic drinks (Law Evin), is unfavorable to a market recovery.  * The classic beers are declining because

expliquer en quoi ils aident à comprendre la concurrence.  Expliquer les différents types de créneaux stratégiques qui peuvent présenter des opportunités ou menaces pour les organisations.  Identifier les facteurs clés de succès et utiliser le modèle SWOT. Chapitre 2: L’environnement Dans ce chapitre, nous présentons des outils permettant de comprendre l’environnement d’une organisation, avec pour objectifs l’identification des problèmes clés et la capacité à appréhender la complexité. Les