Swot Et Batiment Et Travaux Publics

développement à l'international. Celui-ci ne peut cependant pas faire l'économie d'une analyse plus élaborée qui permettra de construire le schéma des différentes voies possibles, soit dans le cadre du modèle P.R.E.S.T. (figure 3), soit dans le cadre d'un SWOT /diagnostic (Figure 4). Ces deux modèles peuvent être utilisés de manière complémentaire. A. Le modèle PREST (Politico-Réglementaire, Economique et Social, Technologique) Le modèle PREST (Politico-Réglementaire, Economique et Social, Technologique)

moins d’un siècle, un grand nombre de poteries ont disparu. Jusqu’au début du 20ème siècle, les potiers se contentaient de reproduire les mêmes types d’objets. Aujourd’hui, grâce à des artistes tels que Boujmaa Lamali, de nouvelles formes au goût du public marocain ou étranger voient le jour. Heureusement, des musées comme le Musée National de la Céramique à Safi, permettent de témoigner de l’œuvre des anciens. Géographiquement, pour éviter les risques d’incendie et les nuisances provoquées par les

marketing RH est-il différent du marketing « classique »? En rien ! C’est un cycle d’analyse du marché interne et externe, d’analyse des attentes, de développement des produits et des services, et de « commercialisation » de ces services auprès d’un public ciblé, issu d’une segmentation précise. Vente, commercial, produit, prix, distribution : autant de mots qui semblent très éloignés de la réalité de la fonction RH. Et pourtant… A priori loin des réalités RH, ce mémoire permet de se rendre compte que

de communication commerciale qui a pour but d’informer le public sur l’existence d’un produit ou d’une institution, de créer un sentiment positif à son égard et de provoquer l’achat, la publicité est faite pour le compte d’un annonceur (entreprise, organisme…) qui la finance. La publicité peut viser plusieurs objectifs : ✓ faire connaître le produit. ✓ Informer le public sur le produit. ✓ agir sur la perception que le public a du produit. ✓ faire connaître l’entreprise et sa

Consommation - Voir article 2.1 – Déclaration – du document CIRCULAIRE N°DGS/EA4/2010/289 du 27 juillet 2010 relative à la prévention des risques infectieux et notamment de la légionellose dans les bains à remous (spas) à usage collectif et recevant du public - Code de la santé publique, notamment les articles L. 1332-1 à L. 1332-9 et D. 1332-1 à D. 1332-13 ; - Code pénal : affichage légal - Code du sport, notamment l’article A. 322-6 ; - Code du travail, notamment les articles L. 4121-1 à L. 4121-5

Textile et de l’Habillement ASMEX Association Marocaine des Exportateurs ROSC Rapport sur l’Observation des Normes et des Codes CGEM Confédération Générale des Entreprises du Maroc O.D.I Office pour le Développement Industriel SWOT Forces – Faiblesses – Opportunités – Menaces ATV Accord sur le Textile Vêtement PECO Pays d’Europe centrale et orientale AMF Accord Multifibre PIB Produit Intérieur Brut CEDITH Cercle Euro-méditerranéenne du Dirigeant

aux petites entreprises de moins de 200 salariés. Offre réservée à la France métropolitaine et valable jusqu’au 29/06/2010 dans la limite des composants et pièces disponibles. (**) Les téléchargements de Microsoft® Office seront accessibles au grand public dès la disponibilité du produit. Des disques peuvent être commandés moyennant paiement. Les logiciels Microsoft® Office 2007 admissibles doivent être achetés auprès de Microsoft, ou d’un revendeur agréé, et activés entre le 5 mars 2010 et le 30 septembre

d’aborder la stratégie Mintzberg distingue 10 écoles de pensée en stratégie. Elles sont complémentaires. Ecole de la conception (Adrews, 1971, Chandler, 1962) : La stratégie résulte d’une analyse systématique des forces/faiblesses et menaces/opportunités (SWOT). C’est de cette analyse que découle la stratégie qui, une fois définie, est mise en œuvre. La formulation de la stratégie est distincte de sa mise en œuvre car la réflexion précède et dirige l’action. On pense d’abord on agit ensuite. Pas de place

2. Attractivité 3. Facteurs clefs de succès 3. Analyse de la direction 4. Analyse financière 1. Généralités 2. Rentabilité 3. Structures financières 4. Solvabilité 5. Synthèse 6. Forces et faiblesses financières 5. Synthèse de l’analyse interne 1. SWOT global 2. Axes stratégiques 3. Projets c. Analyse externe 1. Matrices de porter 2. Analyse PESTE 1. Facteurs politiques et légaux 2. Facteurs économiques 3. Facteurs socioculturels 4. Facteurs technologiques 5. Facteurs environnementaux 6. Synthèse

concurrents, État, etc.). Compte tenu de leurs poids relatifs, il est possible de mettre en évidence des enjeux prioritaires pour l’entreprise : dilemme de la taille pour les PME, arbitrage global/local pour les multinationales ou paradoxe service public/profit pour les entreprises publiques. Selon son contexte, l’entreprise dispose d’options stratégiques spécifiques. 1. Les dÉterminants des contextes stratÉgiques a) Le contexte de la PME Les entreprises de moins de 250 salariés, appelées petites