Swot Institut Pasteur

soulignée par un logo (emblème visuel), une charte de présentation (graphisme, couleurs, …), un slogan ou un son (jingle) qui sont assez stables (ex : étoile Mercedes, graphisme Coca Cola).  L’entreprise gère ses marques : - dépôt et protection (INPI – institut national de la propriété industrielle), notamment de marques prévisionnelles ; - multiplication ou unification des marques en fonction des segments de clientèle et de l’image de marque.  Le conditionnement ou packaging affecte la valeur du produit :

technique (axé sur l’optimisation, la réduction des coûts) ; - système social (axé sur la motivation des salariés).  Association personnel / chercheurs (méthode de recherche – action) : on n’analyse pas une organisation de l’extérieur. TAVISTOCK Institute, fondé en 1946, cabinet de consultants anglais (Londres).  Groupe de chercheurs en sciences sociales issu d’équipes de recherche militaire et inséré dans un projet de démocratie industrielle : - substitution de structures démocratiques aux structures

par un logo (emblème visuel), une charte de présentation (graphisme, couleurs, …), un slogan ou un son (jingle) qui sont assez stables (ex : étoile Mercedes, graphisme Coca Cola).  L’entreprise gère ses marques : - dépôt et protection (INPI – institut national de la propriété industrielle), notamment de marques prévisionnelles ; - multiplication ou unification des marques en fonction des segments de clientèle et de l’image de marque.  Le conditionnement ou packaging affecte la valeur du produit :

- le Fond de compétitivité des entreprises - la Commission européenne - l’Agence nationale de la recherche (qui a sélectionné 16 projets en 2005-2006) • Composition Son conseil d’administration est composé des : - six entreprises, Sanofi Pasteur, BioMérieux, Mérial, OPI, Protein’eXpert et BD, - quatre centres de compétences, le CEA, la Fondation Mérieux, l’Inserm et le CNRS N’oublions pas pour autant les PME et start-up, acteurs scientifiques, académiques et hospitaliers et le soutien

............. 60 1.1. Un bilan (quantitatif) contrasté du tourisme égyptien ................................................... 60 1.2. Le bilan des politiques touristiques des trois derniers régimes égyptiens ..................... 66 1.3. Matrice SWOT de l’Égypte .......................................................................................... 71 2. Etude comparative entre les différents produits de la destination Égypte des tours opérateurs français ...................................

exprimées, lesquelles ne sont pas nécessairement celles de l’UNESCO et n’engagent pas l’Organisation. Les auteurs tiennent à remercier l’ensemble des acteurs, institutions publiques et privées (Observatoire du Sahara et de Sahel, Heinrich Barth Institute, Desert Research Center), T.O., agences des Nations Unies (PNUD, OMT, PNUE), associations et ONG qui ont nourri ce guide à travers leurs expériences. Sont également vivement remerciés Pascal Lluch, un des pionniers du tourisme saharien, les partenaires

concurrentielles, le management des organisations et la responsabilité sociale. l’Atlas du management 2010-2011 Code éditeur : G54486 • ISBN : 978-2-212-54486-2 David AUTISSIER est maître de conférences en management à l’IAE Gustave Eiffel (Institut d’Administration des Entreprises) de l’université de Paris-XII et intervient en tant qu’expert du changement et des projets de transformation dans les grands groupes. Auteur de nombreux ouvrages, il mène des recherches sur le pilotage

une partie des terres, qui n’est plus affectée à la production alimentaire. © Groupe Eyrolles 1. UNFPA, « État de la population mondiale 2008. Lieux de convergence : culture, genre et droits de la personne », www.unfpa.org 2. World Resources Institute, www.wri.org 3. FAO, Perspectives de l’alimentation, novembre 2007, www.fao.org 4. OCDE, ibid. 55 Partie 1 Les évolutions du monde et de l’économie Dossier 9 La crise alimentaire mondiale Impacts et réponses Face à la gravité de la

Compatibilité. Les enjeux de la bancassurance et les perspectives de son développement en Algérie 138 Chapitre II la bancassurance en Algérie réalité et perspectives de développement  Les axes stratégiques proposés : La matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) nous permet de déterminer les facteurs internes (forces et faiblesses) et les facteurs externes (opportunités et contraintes). Forces Faiblesses - Monopole sur le marché agricole ; - Une

Compatibilité. Les enjeux de la bancassurance et les perspectives de son développement en Algérie 138 Chapitre II la bancassurance en Algérie réalité et perspectives de développement  Les axes stratégiques proposés : La matrice SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) nous permet de déterminer les facteurs internes (forces et faiblesses) et les facteurs externes (opportunités et contraintes). Forces Faiblesses - Monopole sur le marché agricole ; - Une