Swot Renault Nissan

Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants 2.3 La spécialisation dans l’une des stratégies de base 3 Les

formulation stratégique internationale La démarche d'analyse stratégique qui conduit a la formulation de la stratégie internationale est celle de l'analyse « confrontative » qui est en réalité celle de tout processus de décision et se fonde sur le modèle SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Le processus de décision résulte de la confrontation, au regard des objectifs de l'internationalisation, des données externes et des données internes selon un processus itératif de confrontation permanente

l’usage effectif faible mais à l’effet décoratif certain. Ceci amène à faire des choix majeurs en matière de conception du produit et de réaliser des économies réelles tout en préservant et en développant la valeur perçue par le client. La Logan de Renault-Dacia est également un bon exemple d’une démarche de ce type avec sa rusticité générale et les économies réalisées sur les fonctions jugées secondaires (réduction forte de l’électronique embarquée, usage d’éléments de carrosserie ou vitrerie plats

Technologies Valeur ajoutée Couverture géographique Cette mission d'activité aide l'environnement à observer. la direction à identifier 2) L'analyse des environnements. L'analyse des environnements se base sur l'analyse communément appelée SWOT de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (me-naces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité

Si les canaux de distribution sont contrôlés par des entreprises déjà actives dans l’industrie ou si leur accès exige un investissement de départ coûteux, il sera difficile pour un nouvel arrivant de faire sa place. C’est ainsi que Renault, avant l’acquisition de Nissan, n’a jamais été capable de s’installer de manière durable en Amérique du Nord parce qu’elle a, entre autres, négligé l’importance des canaux de distribution. 6. La réglementation. La nécessité d’obtenir des permis et autorisations