Synergies

permettent également d’attirer et de retenir des talents sur chaque marché. Enfin, la structure en Hub facilite l’optimisation de chaque plateforme en les intégrant efficacement et sans heurts dans la structure globale du Groupe, générant ainsi des synergies. Cette structure témoigne du caractère décentralisé, multinational et multiculturel de SCOR, qui convient parfaitement à l’activité internationale de réassurance. Réorganisation des structures en Hubs Ces six Hubs correspondent pour SCOR à une

« Toute la classe ! » : déclencheur de motivation ou de compétences ? Stambouli Mériem Doctorante, Université de Mostaganem Synergies Algérie n° 4 - 2009 pp. 197-207 Résumé : Le présent article situe la classe comme lieu des rencontres, des apprentissages et de l’appropriation des savoirs et des savoirs-faire. Nous avons choisi quelques passages de notre corpus pour souligner la dimension béhavioriste prise par les approches en vigueur. Ces dernières, encore traditionnelles dans leurs soubassements

d’entreprises n’ayant aucun lien entre elles. Le but est d’acquérir des entreprises qui vont assurer un maximum de rentabilité. 3. La diversification horizontale Lors d’une diversification horizontale l’entreprise développe des activités qui ont des synergies avec son activité de base. Cette forme de diversification est fréquente car elle n’oblige pas l’entreprise à changer de domaine technologique. De plus, elle peut permettre de gagner des parts de marché au niveau national et international, quand l’entreprise

des briquets, des planches à voile, du prêt-à-porter…. L’entreprise choisit d’ajouter de nouvelles activités à son activité de base, qui nécessitent de nouvelles compétences organisationnelles. Pourquoi ? : - réduire les risques - exploiter des synergies - réduire les coûts - accroître le pouvoir de marché de l’entreprise… 2 modalités de diversification : - Stratégie de diversification liée - Stratégie de diversification conglomérale Examen du lien existant entre la nouvelle activité

pour produire un effet toxique et/ou écotoxique. On compte aujourd’hui des dizaines de milliers de molécules différentes, polluants avérés ou suspectés qui, pour beaucoup, agissent en synergie entre eux et avec d’autres paramètres (Ultraviolets solaire, hygrométrie, acides, etc.). Les effets de ces synergies sont encore mal connus. Cette pollution atmosphérique ou intérieure est un enjeu de santé public, au niveau mondial comme individuel[1]. Cette pollution peut revêtir de multiples formes

une synergie entre l’enseigne et le site marchand. Le site est un plus pour l’enseigne, un atout. Il est un canal en plus pour l’enseigne afin de mettre en valeur les produits car comme le révèle une étude réaliser par Diamart, 68% des clients voient un produit sur internet puis l’achètent en magasin. Le site internet aide à déclencher l’achat, à attirer un plus grand nombre de clients, ce qui aura pour conséquence d’augmenter la part d’argent consacrée à l’enseigne grâce à cette synergie. 5)

normes, chaque entreprise s’insère dans un contexte historique spécifique qui permet de créer et d’engendrer des synergies ainsi que de favoriser la coopération entre les individus D’autre part, la mobilisation des ressources permet d’obtenir une somme supérieure à la simple somme des individualités. Or, il est particulièrement difficile d’identifier précisément la source des synergies et du surplus. Du fait du travail en équipe notamment de l’ambiguïté causale. Enfin, la spécificité des relations

Facteurs clefs de succès Facteurs communs ou similaires Facteurs différents Critères externes : Circuit de distribution Concurrence Client Marché pertinent Variables internes : Technologies Compétences Structure des coûts Synergie Chaîne de valeur 2. Contrôle de la pertinence d’une segmentions Les produits s’adressent-ils aux mêmes clients et répondent-ils aux mêmes besoins ? Ont-ils les mêmes modes et canaux de distribution ? Il y a les mêmes canaux de distribution

choix d’une stratégie de diversification. Il s’agit d’un changement de DAS. L’entreprise changera à la fois de produit et de marché et même parfois de technologie. Toutefois, la stratégie de diversification exploite plus ou moins des éléments de synergie tirés de l’activité principale de l’entreprise. Igor ANSOFF a proposé en 1957 une définition de la diversification. Sa matrice présente 4 stratégies de croissance dont les managers disposent. C’est une alternative stratégique ou l’on peut changer

travers de son portefeuille de métiers d’une large palette de savoir-faire (ingénierie, gestion de projet...) et de fortes expertises sectorielles (promotion immobilière, aménagement de zones spécialisées, banque et assurance...). Le développement de synergies au sein du Groupe fait partie intégrante de son modèle économique. La capacité de la CDG à gérer des projets complexes conforte sa capacité à mobiliser des financements. Elle permet en effet de réaliser ces investissements dans de bonnes conditions