Tableau De Bord Sloan

gestion (Bouquin, 1994) s’est traduite au plan des outils par l’émergence des systèmes de mesure de la performance et la mise à jour des limites de la technique budgétaire. Les deux phénomènes sont liés, car l’intérêt porté aux outils tels que le tableau de bord ou le balanced scorecard trouve en partie son origine dans les critiques adressées aux budgets (Chiapello et Delmond, 1994). Les praticiens et les chercheurs admettent ainsi aujourd’hui que la technique budgétaire ne semble plus en mesure d’assurer

| | |3. Contrôler = mesurer la performance pour ensuite ajuster le management au regard des résultats obtenus. | |SLOAN |On doit à celui qui fut directeur général puis président de General Motors le développement des tableaux de bord. Ceux-ci, en | | |présentant de façon synthétisée des indicateurs de performance de l’entreprise, constituent un outil d'aide à la décision pour les

l’entreprise peut avoir des finalités : sociales, environnementales & sociétales. 4 – Sloan : a introduit le contrôle de gestion dans l’entreprise. Cette activité, rattachée ou non à la fonction comptable, permet le suivi stratégique et opérationnel de la performance de l’entreprise par rapport aux objectifs fixés. Elle nécessite la construction d’indicateurs pertinents pour l’entreprise avec des tableaux de bord. La pertinence des indicateurs doit être régulièrement posée afin de vérifier leur adéquation

AUDIT ET CONTRÔLE DE GESTION L3 GESTION – SEMESTRE 6AUDIT ET CONTROLE DE GESTION Comment by Amélie Bernard-Bordes: Célène : Cours n°9325 Clé : IACG2122 Contrôle continu sur partie contrôle de gestion (50% de la note) et en examen terminal sur l’ensemble du cours (50% de la note) sous la forme d’un QCM.Plan du cours :Introduction du cours· Les liens et distinctions entre contrôle de gestion et comptabilité analytique· L’histoire et l’émergence du contrôle de gestionPartie 1

directions cherchent à contrôler à distance, à contrôler par les chiffres et mettent en place progressivement les procédures classiques de maîtrise des coûts par les standards et le contrôle budgétaire. Ces procédures forment ce que l’on appelle souvent “sloan brown ″ du nom des dirigeants de la General Motor’s qui les ont expérimentées et vulgarisées. Il faut donc noter qu’à l’origine, le contrôle de gestion est marqué par les principes de l’organisation taylorienne, triomphante à l’époque. En France

aspirations des dirigeants et des associés, les statuts et l’histoire de l’entreprise, les attentes du personnel, les contraintes imposées par l’environnement) 1 MF MOULY MDE AUTEURS - ESSENTIEL – MISE A JOUR 2014 LA PERFORMANCE ALFRED PRITCHARD SLOAN (ETATS-UNIS) - (1875-1966) IL EST CONNU POUR AVOIR FAIT DE GENERAL MOTORS LA PREMIERE SOCIETE MONDIALE, GRACE A LA DECENTRALISATION Elle procure initiatives, responsabilités, efficacité et réduit considérablement le temps de réponse apporté à tout

d’éviter les dysfonctionnements, mettre en œuvre les actions correctives, permettre de réguler et d’adapter le fonctionnement de l'entreprise. 5) Le tableau de bord Pour contrôler la performance, il faut recueillir de nombreuses informations en interne (infos comptables) ou externe (PESTEL). Le tableau de bord est crée dans les années 50 par Alfred SLOAN. Pour lui, le MGT décentralisé est source d’efficacité car il permet à la fois l’initiative, la responsabilité et la flexibilité. Mais il doit y

3. L'appréhension et la compréhension des coûts 4. L'allocation des fonds propres et la mesure de la performance 5. Les différents axes d'analyse de la rentabilité et de la performance 1. Tableaux de bord de pilotage : choix des indicateurs et apport des outils informatiques récents 1. Choix des indicateurs de gestion et de performance Auparavant, les banques étaient soumises à un système administré. Au fil des années, de nombreux changements

L’évolution des systèmes de contrôle de gestion s’est traduite, ces dernières années, par la diffusion des systèmes de mesure de la performance et la remise en cause des budgets. Les publications sur ces deux phénomènes ont été nombreuses. Le tableau de bord et le balanced scorecard ont été décrits au plan instrumental et théorique (Lebas, 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Norreklit, 2000 ; Malo, 2000 ; Choffel et Meyssonier, 2005 ; Poincelot et Wegmann, 2005), comparés (Epstein et Manzoni, 1997 ; Mendoza

«équilibré» (balanced scorecard) ou tableau de bord prospectif35, c’est-à-dire «un ensemble d’évaluations donnant aux dirigeants un aperçu rapide mais complet de l’activité»36. L’évaluation des performances ne peut se limiter aux indicateurs purement financiers. Les systèmes d’évaluation traditionnels de la performance, conçus par des financiers, ont essentiellement une fonction de contrôle, tandis que l’indicateur global de performance ou tableau de bord prospectif privilégie la vision stratégique