Tableau De Bord Sloan

equity)= résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financières des capitaux apportés par les actionnaires. ● Le ROI (Return on investissement) = Résultats d'exploitation / capitaux investit. Il mesure la rentabilité économique, Alfred SLOAN l'avait préconisé quand il était président de General Motors. 3. La performance locale. L'entreprise peut être divisée en différents secteurs qui auront chacun des objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. Les indicateurs de performance

Drucker la seule finalité n’est pas qu’économique, l’entreprise doit conquérir et fidéliser la clientèle. La performance : Sloan évalue la performance selon des ratios (ratios calculant les rentabilités des capitaux, la marge et la rotation des capitaux investis) Le tableau de bord mesure la performance et se réalise en fonction des finalités de la RSE ou par le tableau de bord prospectif Norton et Kaplan (axe financier, axe clients, axe processus interne, axe apprentissage et croissance) Diriger

equity)= résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financières des capitaux apportés par les actionnaires. ● Le ROI (Return on investissement) = Résultats d'exploitation / capitaux investit. Il mesure la rentabilité économique, Alfred SLOAN l'avait préconisé quand il était président de General Motors. 3. La performance locale. L'entreprise peut être divisée en différents secteurs qui auront chacun des objectifs à atteindre et les moyens pour y parvenir. Les indicateurs de performance

rapport entre les résultats obtenus et les ressources engagées. A – Notion de performance économique Différents indicateurs permettent de la mesurer: le chiffre d’affaire, le résultat (bénéfice ou perte) et le taux de rentabilité. Pour Alfred Sloan (ex président de la General Motors, 2 principaux critères peuvent être utilisés : ● Le ROE (Return on equity)= résultats nets / capitaux propres. Il mesure la rentabilité financière des capitaux apportés par les actionnaires. ● Le ROI (Return on

quand les dirigeants tiennent compte des capacités de l’entreprise. David P. Norton (1941- ) / Robert S. Kaplan (1940 - ) Américains Ils ont étudié les modes d’évaluation des entreprises et proposent le tableau de bord prospectif (TBP) qui est un système de mesure de la performance. Alfred P. Sloan (1875-1966 praticien américain) C’est La décentralisation permet de rapprocher le système de décision de l’action. Mais, il faut mettre en place une coordination pour favoriser la circulation des informations

». Il affirme que seuls les facteurs qui font progresser une entreprise sont les hommes, leur capacité d’innovation et la façon dont ils s’organisent. Alfred P. Sloan (1875-1966) . - La décentralisation permet de rapprocher le système de décision de l’action. Elle procure initiatives, responsabilité et efficacité. - Le tableau de bord prospectif (TBP) est un système de mesure de la performance qui permet aux entreprises d’évaluer leurs résultats financiers ou non. - Le TBP s’organise autour de

| | |dont ils s’organisent. | | | | |Alfred P. Sloan |«Mes années à la General |Thème 1. 2 Finaliser, |- La décentralisation permet de rapprocher le système de | |(1875-1966) |Motors », 1967 |mobiliser, évaluer |décision de l’action. Elle procure

consommateur. - Le management relève de la direction générale qui doit avoir une vision à long terme.  - L’organisation doit être décentralisée. La DPO (Direction par objectifs) nécessite des conditions de coordination et de cohésion interne. Alfred P. Sloan  (1875-1966) Américain, praticien de l’école néo-classique, il passa 45 ans au service de General Motors. «Mes années à la General Motors », 1967 Thème 1. 2 Finaliser, mobiliser, évaluer -  La décentralisation permet de rapprocher le système de décision

niveau opérationnel, dans lequel elles ont fait leur preuve, et prétendent, depuis au moins deux décennies, apporter des solutions jusqu'au niveau stratégique1. Cette ambition quasiment prométhéenne se traduit dans un outillage commun : les tableaux de bord stratégiques, les systèmes-experts, les bases de données, les outils de simulation, d'évaluation multicritère… Toutefois, les observations faites jusqu'ici n'ont pas révélé une pénétration indiscutable de ces "solutions" dans la pratique liée aux décisions

Voir lesquelles sont réalisables Etudier les idées réalisables Etudier les marchés, les concurrents Mettre en place le projet Se faire connaitre et avoir une clientèle fidèle Adopter des stratégies opérationnelles Questions vision de P Drucker Tableau des différences entre management stratégique et opérationnel Management stratégique Management opérationnel Décision qui relèvent de la direction de l’E, qui vont définir la stratégie de l’E. Impact à long terme, pour assurer le développement et